霍尼韋爾：把握高端

　　通過六西格瑪和精益制造的供應鏈管理，霍尼韋爾成功占據了市場的主流地位，并將下一個目標鎖定中國

　　文/本刊記者 杜利民

　　從11月開始，上海浦東張江高科技園區又將出現一個顯著的標志——霍尼韋爾研發中 心，這是霍尼韋爾在中國的第5個研發中心，此前霍尼韋爾已經成功將研發機構分別部署在了北京、天津、深圳和西安。

　　作為道瓊斯工業指數30家構成公司之一，霍尼韋爾在全球大約100個國家擁有約11萬員工，業務含蓋航空解決方案、自動化控制系統、特殊材料和交通動力四大領域，2003年，霍尼韋爾全球的銷售額達到230億美元。

　　目前霍尼韋爾的產品有上萬種，形式千差萬別，而多年來霍尼韋爾一直在多元化技術和制造業方面占據世界領先地位，一個很大的原因在于它的供應鏈管理功效。霍尼韋爾很早便開始在整個公司內部貫徹六西格瑪和精益制造的供應鏈管理方法，并為其投入巨資，可謂是內練一口氣。

　　六西格瑪和精藝制造

　　蘇華拉(Keith Svatora)是霍尼韋爾在亞太地區負責六西格瑪和供應鏈管理的副總裁，他在上海的辦公室整理得非常有條理，桌上文件的擺放、名片的規整、甚至一些硬幣都是按照不同面值被碼放得整整齊齊。他說：“這就是精益制造。”

　　蘇華拉加入霍尼韋爾已經有18年，前面的15年，他都在航空事業部負責供應鏈管理。1997年，蘇華拉被派到亞太地區負責航空方面的供應鏈主管，當時霍尼韋爾亞太地區總部還設在新加坡。

　　從1997年開始，蘇華拉帶領他的團隊利用六西格瑪和精益制造的管理方法，用了4年左右時間創造了一個供應鏈管理的奇跡：把飛機引擎的生產時間從原來的75天降到了14天，同時把庫存從2800萬美元降低到了1000萬美元。

　　航空類產品一般交貨期比較長，而且單個產品價值大。對于這類產品，“最重要的是利用6西格瑪減少誤差，以提供非常精確完善的產品。”蘇華拉說：“我們要保證提供給客戶的產品100%的符合他們的要求，所以在整個過程中，我們甚至要求確保每一個焊接點的質量，以及焊接時的溫度都是剛好的。”

　　在印度的班德魯爾，霍尼韋爾有一個IT部門， 2200多個軟件設計師，采用6西格瑪的方式進行設計。當設計出第一個步驟后，霍尼韋爾就拿給客戶看，在得到客戶認同后，才開始下一步的設計。完成每一步都需要得到客戶的反饋，直到最后整個設計完成。如果采用原始的業務流程，一般都是生產出產品了再送給客戶看，這個時候如果客戶說不要，或者不符合他們的要求需要重改的話，那其中的損耗就會很高。

　　蘇華拉喜歡打一個比方：“比如我們要來開會解決一個問題，一般大家在夸夸其談后就各自回家，過了一段時間就再也沒有消息，但是在采用這種方法以后，就是我們第一天可能會通過設計的部分來找到問題的所在，然后在今后的一段時間里面，我們只要按照順序把流程進行下去，問題到時候總會迎刃而解。”

　　這樣做的好處是，新加坡以及亞洲其它航空公司的引擎維護時間都大大的縮短了，產品快速準確的提供給客戶，從某種程度上降低了客戶的采購成本。而且，霍尼韋爾自身庫存也同步降低，節省了自己的管理費用。

　　然而，相對于霍尼韋爾的另一種產品汽車剎車板就又是另外一種情形。

　　霍尼韋爾的剎車板主要給沃爾瑪供貨，沃爾瑪要求的交貨期非常短，而且采購方式也不再是一種存量式采購。在沃爾瑪的貨架上安裝有電子感應器，貨架上的貨物減少到一定量時，感應器便會自動發出信號并轉化成訂單傳送到霍尼韋爾。所以，霍尼韋爾每天都要不斷接受來自終端的信息，然后是一種小批量的供貨。

　　這種供貨方式給霍尼韋爾提出了很高的要求，這就需要用精益制造的概念來進行業務流程的設計。實施精益制造的概念開始于收到的每一個訂單，霍尼韋爾在收到訂單后，必須馬上以準確的格式將訂單傳遞給準確的部門和準確的人，并提供非常準確的訂單信息。

　　生產部門按照準確的信息進行生產，然后才能在最短的時間生產出合格的產品提供給客戶。這里面的任何一個環節失誤都會導致生產或者送貨的錯誤，那公司與客戶之間良好的合作關系也就被打破了。

　　精益制造便是要減少失誤，節省時間。精益制造的概念最早來自于豐田，蘇華拉說：“要想一想我們知道些什么？我們的客戶知道些什么？我們的客戶應該會如何回應我們的行為？我們的客戶有哪些需求？我們應該如何滿足客戶的需求才能使他們滿意于我們的服務？”

　　而這些工作，必須由具有一定專業知識的人才能完成，為此，霍尼韋爾專門進行了定向培養。

　　黑帶帝國

　　美國道康寧公司的六西格瑪黑帶俞志敏介紹說：“實施六西格瑪，就意味著整個企業必須進行一次‘洗腦’，運用統一的六西格瑪‘語言’，對錯綜復雜的流程進行跨部門的調整、改善及重組，這也是一次對企業文化的再造過程。”

　　對此，蘇華拉有著相同的見解，“我們是用一種自上而下的方式去貫徹這種培訓，我們要求我們的高層管理者至少接受其中某一項培訓，并拿到認證，以此來帶動整個公司對六西格瑪和精藝制造管理思想的認同。”

　　在霍尼韋爾的自動化控制系統公司，全球就有400多個黑帶，這個數字十分驚人。因為對于培養一個黑帶，企業所要付出的成本是相當昂貴的，目前國內許多企業對這些管理方法趨之若騖，但是心有余而力不足，就是因為承受不起高價的培訓。所以，霍尼韋爾在這方面可以稱的上是一個黑帶帝國。

　　國內的一般企業也許能夠給員工提供這種培訓，但是卻很少有機會能提供相應的項目鍛煉機會。蘇華拉說：“六西格瑪的精髓就是實踐出真知，只有通過不斷的實踐才能真正領會到其中的真諦，不可能做了一個項目就學會了6西格瑪或者精藝制造，我們所做的就是不斷重復學習、應用這些工具，然后它才會日臻完美。”

　　如此大的投入，為何霍尼韋爾還樂此不疲呢？事實上，霍尼韋爾培養黑帶的過程也就是一個給自己節約成本和提高效率的過程，因為每一個黑帶成長的背后都是由成功的項目運作作為他的成績單，這樣的投入所體現出來的投資回報率是相當高的。而且，在公司所有的員工都掌握了6西格瑪和精藝制造的概念以后，大家用同一種行為模式處理問題，那所達到的效果就更為明顯。

　　霍尼韋爾每年都會舉行一個名為“追求卓越”的優秀案例評選活動，今年11月17日將在上海召開亞太區的評選活動。屆時，將有二十多個優秀項目團隊參與評選，這些團隊都是從各個公司業務部門中挑選出來的優秀團隊，當晚他們將面對300多名觀眾，包括公司的高層、供應商、客戶以及媒體，對自己的案例做具體演講。

　　自從兩年前霍尼韋爾將亞太區總部搬遷到上海，中國已經成為霍尼韋爾一個施展拳腳的重要市場。

　　本土化策略

　　8月底，霍尼韋爾自動化控制系統集團總裁兼首席執行官Roger Fradin完成了他上任以來的第一次中國之行。

　　他此次來華的主要目的是參加亞太地區高級銷售經理會議，部署其在亞太地區的戰略目標。另外，借此次中國之行，Roger Fradin還拜訪了一些政府官員，以推銷霍尼韋爾在自動化控制以及安全解決方案方面的技術領先地位，希望能夠參與到部分奧運會場館建設的項目中來。

　　Roger Fradin說：“我們自動化控制系統今年在中國市場的銷售目標是6億美元，這是企業內部的增長，不包括我們可能會收購的其它公司的銷售額。”

　　事實上，早在70年前，霍尼韋爾公司的前身美國機械公司就曾把足跡留在了上海。時至今日，霍尼韋爾公司在中國的投資累計已經達到5億美元，在全國12個城市擁有20家分支機構、辦事處和研發中心，員工約4000人。

　　Roger Fradin說：“我們希望我們在中國開展業務時是以一個中國本土企業的形象出現，而不是一個外資公司。”作為霍尼韋爾自動化控制系統的總裁CEO，Roger Fradin如此明確的表明企業對本土化的渴望。他甚至一再強調：“我們在中國最核心的戰略就是實現本土化，這是我們認為參與和贏得市場競爭的最根本條件。”

　　其實不僅是在中國，霍尼韋爾這樣的跨國公司要想在世界任何一個本地市場獲得成功都必須實現本土化。而要實現企業的本土化，首先要實現人才的本土化。

　　Roger Fradin表示，實現本土化是為了拉近與客戶的距離，而本土化人才包括營銷和工程人員，更能與本地客戶溝通，并且能快速響應客戶的要求，為其提供所需要的服務，這是業務得以順暢發展的一個關鍵因素。

　　目前，霍尼韋爾在中國的研發人員中，90%以上都是本土化的人才，這為其在中國市場的進一步發展奠定了良好的人才基礎。雖然如此，霍尼韋爾自動化控制系統中國區總裁Jhon O’Higgins表示，霍尼韋爾在中國面臨的最大的挑戰之一，就是人力資源的短缺。

　　當然，人才短缺也不僅僅是霍尼韋爾一家的煩惱，隨著眾多跨國公司的涌入，以及中國本土企業的迅速崛起，大家都在市場上廣招人馬，所以這對霍尼韋爾而言，顯然有點僧多粥少的感覺。

　　Roger Fradin說：“我非常認同把供應鏈效率作為一個企業競爭能力的重要考核指標。”而實現公司的本土化，也就是要實現整個供應鏈的本土化。“我們現在的策略就是把我們的研發中心和制造設施都搬到本地來，這樣不僅我們自己跟客戶距離拉近了，我們的工廠、分銷中心以及我們上游的供應商，他們離客戶也更近了，這樣我們就可以更迅速的為客戶提供服務。”

　　實現整個供應鏈的本土化是霍尼韋爾必然的選擇，因為在霍尼韋爾看來，迅速崛起的充滿活力的中國本土企業可能會對他們構成一些威脅，畢竟作為本土企業會具有很多本土優勢。“當然，這也是兩方面的，一方面是威脅，另一方面也是機會。我們與這些本土企業可能也會有合作的機會。”John O’Higgins說道。

　　以標準化競爭

　　除了本土化的公司，海外競爭對手的實力也讓霍尼韋爾感到壓力。

　　在中國的市場上，霍尼韋爾一直主攻自動化控制領域。在自動化控制方面，霍尼韋爾絕對是一個“老江湖”了，其自動化控制系統集團旗下有三大業務部門：自動化控制產品、工業自動化控制系統和樓宇自動化控制系統。

　　Roger Fradin說：“我們霍尼韋爾在全球是業界公認的節能方面的專家，在跟建筑方面有關的，我們不僅有技術，還有解決方案和設計能力。”

　　而根據專家的預測，中國的人均GDP在突破1000美元后，會帶來對房地產需求的迅速放大，高檔的商務樓、智能化的居住區將逐漸成為城市建筑的主流，這些樓宇對自動化控制的需求非常高，而國內這方面的市場幾乎是一片空白。霍尼韋爾的其中一項業務就是與各種高檔商務樓盤簽訂合同，為其提供節能和提高能源效率方面的服務。今年3月，霍尼韋爾與韓國LG公司聯手，為深圳的紅樹西岸地產項目提供智能化家電產品及控制系統。紅樹西岸是專為高端精英人士度身定造的現代化居住社區。

　　霍尼韋爾在中國的另一個目標是2008年奧運會。悉尼奧運會時，霍尼韋爾便拿到了很多地鐵項目和場館安全檢測方面的單子，所以，時下霍尼韋爾也正在積極運動，以圖在北京奧運會也能分得一杯羹。Roger Fradin說：“我們專門有一個團隊在研究并且積極的行動來爭取奧運會項目中一些對于我們合適的項目。”

　　但是通用、西門子等國際對手在中國的實力也不容忽視，為此霍尼韋爾選擇了從行業的最高境界——標準化入手去鉗制競爭對手。

　　最近，由霍尼韋爾領頭，聯合了10-15家企業組成代表團，共同向國家建設部提交了一份關于制定智能化樓宇標準的提議。而這十幾家企業都是跟霍尼韋爾業務相匹配的企業，業務涉及樓宇安全、控制、智能化設備和電腦系統等。“按國際標準提高市場的技術標準，受惠的將是中國的社會和消費者，尤其是在安全、消防、環保等方面，將使中國的辦公自動化水平翻到新的一頁。” Roger Fradin對前景充滿自信。

　　備忘錄

　　六西格瑪和精益制造

　　六西格瑪是標準差的意思，又稱之為DMAIC，其意為設計、衡量、分析、提高和控制。在做項目時，DMAIC這五個步驟是按時間逐步展開的，首先要對一個項目進行設計和定義，這時候需要對項目做一些預算。把前一步工作做完后再開始后面的衡量、分析、提高和控制。精益制造是一種以客戶為導向的生產方式，去除掉生產活動中所有不增值的環節，減少生產周期，以最快的速度把產品交付給客戶。

　　六西格瑪和精益制造的培訓分為綠帶、專家級黑帶和大師級黑帶，在綠帶級別時，培訓內容大致相仿，往上深造時，就會出現六西格瑪的黑帶和精益制造的黑帶。

　　一個黑帶的成長需要5年左右時間的培養。從最初的綠帶開始，綠帶的培訓時間只有5天，結束培訓后，學員各自回到自己的業務部門，把所學到的知識應用于日常工作。而6-8個月以后，學員必須拿出自己的工作成效來，運用這些方法做了哪些項目，節省了多少成本和時間，這些都需要用數據來說明。

　　而這些數據最后都要得到其老師的核準，再由財務部門進行推算認定，最后學員還要接受一項書面測試，所有這些都通過之后，才能成為一名合格的綠帶。而從綠帶到專家級黑帶還需要1年左右時間，從專家級黑帶成長為大師級黑帶則還要3年時間。而且，作為專家級和大師級黑帶，項目和考核的復雜程度與難度都會大大的提高。