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作者: 鄧紅輝
道無常法。在三年前，如果誰說聯想可以收購IBM的PC業務、TCL可以與湯姆遜和阿爾卡特組建合資公司并占據主導權，所有的人都會說他在異想天開。但時至今日，一切不可能的事情都發生了。
人們先是欣喜，為中國企業邁出歷史性步伐喝彩；隨后又不免有所擔憂：以中國企業的技術積累、市場運作經驗、國際化經驗來看，這種“蛇吞象”式的并購能夠成功嗎？
企業界同行和媒體都向楊元慶發出了這種質疑。兩年前，當TCL與湯姆遜宣布組建合資公司時，李東生也面臨同樣的質疑。李的回答非常有力，“我知道國際化風險很大，當投資顧問告訴我國際上并購案的成功率只有25%時，我好多天都睡不著覺。但理智告訴我，國際化的風險固然大，不抓機遇走國際化之路的風險更大。”李東生所說的不實施國際化戰略的風險是什么呢？是失去做大做強機遇的風險，是最終淪為國際品牌的貼牌生產商的風險。
道理很簡單，無論是彩電業還是PC業，中國企業的長處在于低成本和在國內市場的強大操作能力，短板則是缺乏核心技術、品牌在國際市場影響力低，沒有國際化操作的經驗。在經濟全球化的背景之下，中國企業低成本和熟悉本土市場的長處較容易被跨國企業學習，但缺乏核心技術等短板則不易單純通過自身的積累來加以補強。假以時日，中國企業無法彌補短板，而自己的長處又不再是長處時，勢必難以立足。這就是李東生所說的“并購的風險大，但不并購的風險更大”的內涵所在。
當然，將理論上的可能性轉化為現實，難度之高是可想而知的，最主要的困難集中在兩點：第一，國際經驗表明：企業間的并購成功率不高；第二，上述兩宗并購案例中，在并購后新組成的合資公司里掌握主導權的都是中國企業，而這些中國企業缺乏國際化經營經驗，更缺乏國際化并購的經驗，預計中外企業之間的文化磨合困難很大。
但這并不能否定這兩宗國際并購案的開創性的意義及合理性。首先，困難很大并不等于不能成功，只要戰略合作的雙方企業有強烈的合作和雙贏的理念，有很好的溝通，有強大的執行力，有創新性解決問題的精神，它們完全可能成為25%的成功者。如果它們成功了，對中國企業而言，就走出了一條通過國際化并購迅速提升國際競爭力并成長為世界級企業的康莊大道；其次，從比較悲觀的角度講，國際經驗上所說的75%的并購案不成功，只是講它們沒有為雙方股東增加價值，而不是指企業并購后就此衰亡了。起碼，國際化并購的不成功，能為中國企業積累寶貴的國際化運營的經驗；對于并購企業而言，也仍有通過吸取教訓再圖霸業的機會。
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