嘉士伯卷土重來

　　另一個嘉士伯

　　12年后卷土重來，中國的啤酒市場已與嘉士伯當年來時全然不同，它也必須改變自己

　　近一段時間，陳耀忠明顯增多了到北京和成都出差的次數，為了把嘉士伯 (Carlsberg)的“冰純”(Chill)啤酒推向內地市場，他不得不花更多的時間來回在這兩個城市的KTV和 酒吧穿梭，不斷和新客戶談判。作為嘉士伯啤酒廠(香港)有限公司的中國區總經理，他心里清楚，要讓日漸成熟的中國市場接受這個陌生的新產品，必須得下更多的功夫。

　　這和他前一段時間相對清閑的工作形成了鮮明的對比，在2000年8月，公司由于連續虧損，不得不把所持嘉釀(上海)啤酒有限公司75%的股權賣給國內的青島啤酒后，嘉士伯一度退守到了惠州——這家丹麥啤酒巨頭當時在中國唯一的生產基地。

　　4年之后，嘉士伯又回來了。

　　你無法兩次踏入同一條河流。2004年的中國啤酒市場，和12年前嘉士伯剛來時已全然不同。在全球排名領先于嘉士伯的啤酒巨頭已悉數進場：比利時英特布魯公司(Interbrew)針對中國市場推出“貝克”啤酒，而美國的安海斯-布希(Anheuser-Busch)、荷蘭的喜力集團(Heineken)在各自加強 “百威” (Budweiser) 和“喜力”的銷售力度后，區域市場的份額都有所上升，甚至中國的青島啤酒以及華潤啤酒也在近期推出了一系列高檔啤酒。

　　這遠遠不是眼下正在中國上演的外資啤酒大戰的全部。除了樹立自有品牌，對中國本土品牌的收購也愈演愈烈，今年夏天的哈啤爭奪戰(參加本刊2004年6月號“哈爾濱的誘惑”)便是外國巨頭在中國爭奪市場的一幕豪華演出，而在此之前和之后，所有的巨頭都已在忙著攻城掠地：

　　目前，安海斯在中國持股的啤酒企業包括百威、青島、哈啤和金星，SAB持股49%的華潤雪花啤酒擁有遍及全國的39家啤酒廠，約占市場份額12%，英特布魯在中國參控股的企業已達16家，市占率9%。作為全球“第五大”，嘉士伯也沒有閑著，它在中國西部市場已完成一系列收購，在該地區平均占有30%的市場份額。外國啤酒巨頭大舉進入中國市場的勢頭已銳不可擋。

　　此時“回來”的嘉士伯，又會有怎樣的命運？“現在下結論還為時尚早，不管誰將成為中國NO.1的外資啤酒，我們都已經做好了持久戰的準備”，這個打扮時尚、看起來依然年輕的總經理充滿自信地對《環球企業家》說。

　　“銷聲匿跡”

　　對嘉士伯來說，做出卷土重來的決定其實并不容易，因為數年前的失敗經歷曾讓公司一度對中國市場心灰意冷。

　　1992年，嘉士伯選擇與廣東惠州啤酒有限公司建立合資公司的形式進入中國，并把第一步重點放在華南市場，當時嘉士伯的投資總額為5300萬美元。1995年，嘉士伯在國家對啤酒行業已無保護、鼓勵或限制政策的情況下，進一步收購了中方99%的股份，并把年產量提高到了7萬噸。1996年，嘉士伯為了開拓華東市場，又與上海松江經濟技術開發建設總公司合資成立了嘉釀(上海)啤酒有限公司，持股比例達95%。

　　在完成布局后，嘉士伯開始主推兩種產品——“嘉士伯啤酒”和“龍八啤酒”，當時公司的計劃是，用“嘉士伯”打開華東和華南的高端市場，而“龍八啤酒”覆蓋華南的中低端消費者。

　　盡管這種“先投資建廠，后推廣產品”的做法在現在看來毫無新意，但在當時的外資啤酒公司中卻不多見，一些知名的跨國公司比如喜力、安海斯，出于全球策略的考慮，更傾向從其他國家的生產基地進口產品。因此能給消費者帶來更多新鮮感的“嘉士伯啤酒”一經推出，就很快成為搶手貨，而“龍八啤酒”也因為包裝新穎，“在四周賣得很好”，曾為華南不少啤酒公司做過咨詢的深遠顧問公司董事長杜建君回憶說。

　　但是好景不長，在其他對手也陸續建立中國生產基地后，“嘉士伯啤酒”的市場份額開始節節敗退。1997年，“嘉士伯啤酒”在華東和華南地區的市場份額曾分別達到25%和30%左右，而1999年則下降為9%和16%，“原因并不在于嘉士伯的生產能力不行，而是市場推廣跟不上”，杜建君說，因為在業內人士看來，嘉釀(上海)啤酒有限公司年產10萬噸的水平在當時外資啤酒廠中數一數二。

　　失分還是在對市場反應遲緩上，比如經銷商希望在促銷活動上和“百威”一決高下，但卻要通過廣州的分公司轉到香港的亞太區總部批準，甚至一些大的項目要到丹麥總部過目，往往在拿到經費后，對手已經轟轟烈烈地搞完了活動。

　　在定價策略上，嘉士伯也顯得過于自信，在一些高檔店面，綠色的小瓶裝賣到了30元甚至更高，而當時一般消費者的概念中，15元就已經是很高的價位了。

　　至于“龍八啤酒”，雖然走的是低價路線，但不幸的是，1998年前后珠三角地區的啤酒廠家爆發了惡性價格大戰，與隨時可以自己決定價格的本地廠家相比，“龍八啤酒”的降價也需要經過廣州分公司甚至香港總部的批準，時間自然慢一拍。再加上各省市地方保護主義嚴重，“龍八啤酒”也沒有在廣州和惠州以外的城市有所突破。久而久之，市場份額從1996年的23%降到2000年的7%左右。

　　曾經高歌猛進的嘉士伯，一時之間完全陷入被動，“再加上此時公司忙于在全球其他地區進行并購”，一位后來離開了嘉士伯中國區的原來高層說，“總部逐漸對投入較多但回報最少的中國地區失去了信心”，因此在考慮再三后，總部終于在2000年決定放棄看不到盈利前景的上海生產基地，并停止生產“龍八啤酒”。

　　這一段歷史后來在嘉士伯內部甚少被提及，而總部也是用“戰略退守”的字樣來形容，但是在2004年2月，嘉士伯兼并挪威啤酒與飲料制造公司Orkla ASA，并決定在全球推出“冰純”以對抗其他啤酒巨頭后，董事會還是不得不重新檢討其中國戰略。

　　激烈的爭論在內部展開，一些新董事由于對“冰純”沒有確切的把握，而傾向于套用以前的市場方案，但在聽取陳耀忠等中國區管理層的匯報后，最終同意放手一博——希望在香港的中國區員工更加主動積極的接近內地市場，同時決定聘請對中國啤酒行業熟悉的實力傳播為其制定推廣方案。

　　過去的已成為過去，現在，陳耀忠顯然希望通過他的努力讓手中的淺綠瓶裝“冰純”幫嘉士伯重新奪回市場。在嘉士伯看來，新產品將更有競爭力，和其傳統的綠瓶裝產品相比，在外形包裝上也更加時尚，而口感也更加純正。

　　背水一戰

　　眼下，陳耀忠無疑是被總部寄予厚望的人。他畢業后就一直在嘉士伯工作，對市場銷售有豐富經驗。為了克服市場反應遲緩的癥結，他首先把一部分香港銷售人員派到了廣州的分公司，以便和當地的經銷商更頻繁接觸，同時也開始密切關注被視為“頭號敵人”的美國安海斯公司——其“百威啤酒”和“百威冰啤”是2003年中國市場高檔啤酒領域銷售額最高的品牌——以隨時根據對手的變化調整策略。

　　在獲悉今年“百威”將冠名贊助英國流行歌星艾爾頓.約翰在上海的演出、并大幅增加戶外廣告預算后，陳耀忠選擇把宣傳重點放在了北京，嘉士伯“冰純”啤酒的廣告開始大量出現在北京的公交車身和地鐵站內。這“不僅避開與百威在同一地區競爭，而且還形成了一些側面圍攻”，德記洋行的原銷售經理王亮說。德記洋行是“百威啤酒”在北京的主要經銷商之一，據他觀察，由于嘉士伯的宣傳策略，已經有部分華東地區的二級分銷商主動來向嘉士伯要貨。

　　在渠道建設和維護上，陳耀忠也加強了力度。雖然和所有外資啤酒推廣新品的措施一樣，嘉士伯第一步也是增加相當數目的經銷商，但嘉士伯還是對他們采取了更多的支持措施。北京東豪貿易公司是嘉士伯在北京地區最大的分銷商之一，雖然同時也在代理喜力、科羅娜等外資品牌，“但嘉士伯的靈活性是最大的，比如在拿貨時，拿得越多，折扣就越低，而其他廠家則不會有這么低的折扣”，該公司的一位銷售經理說。

　　而對那些代理傳統綠瓶裝嘉士伯啤酒的代理商，陳耀忠則采取安撫措施，允許他們自由選擇是否同時代理新舊產品，并保證不會發生“竄貨”現象，“這給不少老經銷商吃了一個定心丸，目前還沒有任何一家經銷商來表示不滿”，陳耀忠說。

　　為了改變從前零售終端對嘉士伯有諸多抱怨的情況，公司的銷售人員也放下架子，開始主動和酒吧、KTV和超市進行溝通，陳耀忠自己就是一個例子，他在跑了多次北京和成都后，明顯感覺到了內地和香港的市場區別，“香港的酒吧會直接和你談生意，而北京的酒吧會先和你侃大山”，他笑著說，“我已經得到他們信任了”。

　　在一些細節上，嘉士伯甚至還設計了一些討巧的小玩意來加強促銷，比如在KTV配售了讓人耳目一新的八面骰子，在酒吧則設計帶有開瓶器的冰桶，以便顧客隨時都能DIY開酒。這些貼近市場的做法讓嘉士伯贏得了不少消費者，在新生代市場監測機構最近發布的關于啤酒市場的報告中，“冰純”因為近期一系列積極的推廣措施而成為高檔啤酒市場份額第三的品牌，排在“百威”、“喜力”之后，而原綠瓶裝的啤酒也受帶動作用，在北京市場的銷售增加了3個百分點。

　　無心插柳

　　看起來，嘉士伯已經讓新產品站穩了腳跟，而它在西部地區的一系列收購，也讓公司逐漸有了把握龐大而又復雜的中國市場的底氣。

　　2003年6月10日，嘉士伯以2626萬美元的總價收購云南大理啤酒集團的全部股權并承擔相應的債務；今年2月，嘉士伯聯合偉東太平洋有限公司與西藏發展(000752)簽署三方協議，成立西藏拉薩啤酒有限公司，并計劃在今后幾年出資約1.2億元人民幣持有該公司的50%股份；同月，嘉士伯與地處西北的蘭州黃河(000929)定下合約，出資約1.4億元與后者成立股權各半的合資公司。10月，嘉士伯又收購了新疆烏蘇啤酒有限責任公司34.5%的股份。而此前，做為試探性措施，嘉士伯曾在2003年1月以8500萬人民幣從浙江開開集團手中買下昆明華獅啤酒有限公司的全部股份。

　　盡管從形式上看，嘉士伯用收購來搶占當地低端市場的做法和其他跨國巨頭沒什么兩樣，但因為嘉士伯選擇了對手們甚少涉足的西部地區，不僅錯開了競爭，而且也輕而易舉地拿到了潛力巨大的西部市場的占有率，據業內人士估計，在西北和西南地區，嘉士伯旗下的品牌平均占領了30%左右的市場，“嘉士伯這種做法很獨到”，華潤啤酒的副董事長康舒懷承認。

　　不過，嘉士伯在最初確定并購戰略時，并沒有把西部市場做為主要考慮的對象。

　　2001年，隨著市場的逐漸放開，國內啤酒行業開始經歷由國際啤酒公司主導的整合趨勢，而嘉士伯也開始在全國尋覓產量低于20萬噸，但在當地屬于龍頭的啤酒企業。當時手頭談判的除了大理啤酒外，還有東部地區的一家啤酒廠，而嘉士伯實際更傾向后者，但價格一直沒有談攏。就在此時，云南省政府恰好發文，要求對不涉及國計民生、不影響經濟安全的行業，原則上不再搞國有獨資企業，已經參股或控股的國有資本也要逐步退出，大理啤酒即是其中之一。

　　受這個利好消息的刺激，嘉士伯內部專門負責并購的小組很快把工作重心轉移到云南，并在云南省政府提出了適合的收購價后立即成交。此舉一次性讓嘉士伯接收了云南省啤酒市場47%的份額，再加上昆明華獅啤酒的占有率，嘉士伯突然發現，自己幾乎在一夜之間擁有了云南的半壁江山。

　　嘗到這個甜頭后，嘉士伯才開始調整收購策略，把目光聚焦在西部其他地區，而此時公司也發現西部的啤酒廠，其效益和股權結構相對簡單，沒有太復雜的地方利益糾葛，因此后來對“拉薩啤酒”和“烏蘇啤酒”的收購，都是先通過與政府有關部門談判，在得到允許后開始與企業充分接觸，過程都頗為順利。

　　在陳耀忠看來，嘉士伯已經初步完成了在中國市場的再次布局，而且也得到了總部的肯定，一些全球高層在其他國家和地區進行項目收購時，也會參考中國的經驗。

　　接下來的任務是，對這些要么部分控股，要么全盤接收的中國企業進行整合。嘉士伯的思路是，通過提供生產線設備和管理方案來參與經營，而不會在產品包裝上貼上“Carlsberg”的標志。但做為嘉士伯集團的一員，香港總部每年的例會都會邀請這些被控股企業的高級管理層參加。

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者 項文|文 出自：2004年11月 總第104期)