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LG：重組榜樣
“幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有不同”。即使是現(xiàn)在風頭無兩的三星集團，也因其高度的不透明而廣為投資者質(zhì)疑。這一擔心并非沒有道理，自二次世界大戰(zhàn)后，韓國財閥們普遍通過極盡復雜的關(guān)聯(lián)企業(yè)和金融工具搭建其企業(yè)帝國，這不僅讓他們?nèi)鐨馇虬愀咚倥蛎洠躺烁瘮∨c假賬——沒有人敢保證今天已逐漸恢復元氣的財閥們不會重蹈覆轍，像李健熙家族以極少股份控股整個三星集團同樣令投資者擔心。
這讓韓國第二大財閥企業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模達497億美元的LG集團成為人們推崇的榜樣：它果斷進行重組，將難以數(shù)計的關(guān)聯(lián)企業(yè)整合到LG集團控股公司之下。
“我們清楚時代變了，LG也必須改變”，控股公司首席財務官石蔗造表示。
引領LG變革的，是集團第三任董事長具本茂。1995年接班的他像多數(shù)韓國商社的年輕一代接班人一樣具有國際化視野，上任之初他就把公司的名字由Lucky Goldstar改為LG，為國際化奠定品牌基礎。他開始大力提拔非韓籍人員，在當時的50名總經(jīng)理中，至少有三四名是非韓籍人，部門經(jīng)理中有20%是非韓籍人。
而在亞洲金融危機之后，LG集團的重生由財務的改變開始。1997年底，它曾負債42.9兆韓元，是其所有者權(quán)益的6倍。為此，LG將15個集團公司并入其他關(guān)聯(lián)企業(yè)，舍棄5個非核心業(yè)務，并將20余家企業(yè)上市。同時它亦積極引進海外投資者，與美國的陶氏化學公司、日本的日本采礦金屬有限公司和荷蘭的皇家菲利普電子等公司創(chuàng)立合資企業(yè)。其結(jié)果是，到2003年3月，LG集團已經(jīng)將其51家關(guān)聯(lián)企業(yè)中34家安置妥當。
這一重組還澄清了原本通過復雜關(guān)聯(lián)企業(yè)控股LG集團的具氏家族與許氏家族在LG集團中的所有權(quán)。通過資產(chǎn)置換與銷售等一系列交易，原本紛亂的控制權(quán)被整合為對LG集團的59%的股權(quán)控制。
控股公司——其收益被簡化為分紅與品牌使用費——設定集團的戰(zhàn)略、海外部門管理以及全球品牌推廣。在LG的高層看來，這讓集團各關(guān)聯(lián)公司股東的利益得以統(tǒng)一，LG集團執(zhí)行副總裁李彪南表示：“我們的興趣僅集中于子公司的戰(zhàn)略、財務狀況、現(xiàn)金流與CEO的工作情況�！�
不過，這些安排仍讓人擔心——投資者們不清楚如何給LG集團控股公司定價。作為公司的“臉面”，它只被以凈資產(chǎn)70%的價格折價交易。另一種擔心是，控股公司與后來設立的董事長辦公室功能重合，后者在整個集團的控制權(quán)方面有無可挑戰(zhàn)的權(quán)威。因此，即使LG集團表示新的構(gòu)架能夠完全獨立，但控股家族的干涉似乎不可避免。
但“與董事會主席的辦公室不同，控股公司有法律上的合法性并且必須用一種理性的合理的方法運行�！盠G公司的李彪南這樣講。漢城總部為了實行良好的公司監(jiān)管將一直關(guān)注著控股公司發(fā)揮了多大的作用，執(zhí)行董事金居勇說道。
為了提高公司治理的透明度，集團董事長具本茂在2000年3月宣布，在子公司Dacom的八人董事會中，外部的獨立董事將占具一半的席位。此前，LG公司還從沒有讓外部人士進入任何一家LG子公司的管理層。這就相當于給西方的投資者發(fā)布了一條重要信息：以往韓國財閥企業(yè)內(nèi)部交易頻仍的事情將在LG內(nèi)避免�！拔覀儠^續(xù)完善它的管理體制，提高管理的透明度。”具本茂許諾說，“LG集團的其他公司未來也會這么做�！�
LG的結(jié)構(gòu)重組對其他財閥企業(yè)是否也有用？“我們已經(jīng)考慮使用控股公司模型，”三星集團信息總部高級業(yè)務經(jīng)理S.J.Choi這樣說，“但這在現(xiàn)有的法律條件下還不被允許。”這些法律將使控制22%三星電子股票的李氏家族花掉5.38兆韓元才使其控股達到30%。不過對于小一些的多元業(yè)務集團而言，這種整合思路比較容易實現(xiàn)預期。電子零部件制造商大宇電信、天然食品包裝商Pulmuone均在向控股公司轉(zhuǎn)型，成果不俗。
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