現(xiàn)代啟示錄(2)

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　　質(zhì)量革命

　　盡管一度在現(xiàn)代家族內(nèi)部爭奪最高繼承權(quán)的斗爭中失勢，現(xiàn)年67歲的鄭夢九現(xiàn)在應(yīng)感謝已去逝的鄭周永當(dāng)年對他的安排：分給他的現(xiàn)代汽車是現(xiàn)代集團最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)；更重要的，他可以擺脫叔父的陰影，放手重新調(diào)整現(xiàn)代的戰(zhàn)略和文化。

　　這并不是說，當(dāng)年面對各界要求變革韓國病疴沉重的財閥企業(yè)(Chaebol)以應(yīng)對金融危機的呼聲，他是個急先鋒。相反，在鄭夢九2000年初與五弟鄭夢憲的爭斗中失寵于鄭周永后，當(dāng)鄭周永表示自己和兒子們都將順應(yīng)韓國政府以及債權(quán)人的要求退出現(xiàn)代集團的管理層并最終付諸行動時，鄭夢九拒絕這樣做(詳見輔文《鄭夢九如何笑到最后》)。

　　但在鄭周永衣缽的繼承者中，鄭夢九無疑是最有危機意識的一位。在他看來，在汽車業(yè)全球大整合的情勢下，最終將會只剩五到六家大的獨立汽車制造商，現(xiàn)代要成為這個俱樂部的成員，就必須在現(xiàn)有的全球大車廠中尋找戰(zhàn)略盟友。很快，現(xiàn)代與已持有現(xiàn)代長期的“導(dǎo)師”日本三菱汽車34%股份并急欲在亞洲加速業(yè)務(wù)拓展的戴姆勒克萊斯勒達成協(xié)議，后者在2000年6月以4.28億美元的價格收購了現(xiàn)代10.5%的股份。雙方合作的核心是成立一個各占50%股份的合資企業(yè)，生產(chǎn)大型商用車，由戴克提供零部件和技術(shù)，現(xiàn)代提供生產(chǎn)設(shè)施和分銷渠道。戴克還欲邀請現(xiàn)代參與它和三菱聯(lián)合生產(chǎn)針對新興市場的小型車“world car”的計劃，并對破產(chǎn)的大宇汽車聯(lián)合競標(biāo)。分析人士為鄭夢九的這個大手筆叫好，認為此舉不但給了現(xiàn)代一個成為世界級汽車制造商的機會，也有助于公司治理結(jié)構(gòu)的改善。

　　對鄭夢九個人而言，聯(lián)盟的實現(xiàn)則成了他不理會政府及家族的讓位要求的重要籌碼。他開始把一批對自己惟惟諾諾的親信安插到重要崗位上，并不顧?quán)嵵苡缹ΜF(xiàn)代汽車從現(xiàn)代集團分拆出來計劃的變卦，加速將現(xiàn)代汽車牢牢掌控在自己手中，不讓它成為救濟現(xiàn)代集團其它蕭條行業(yè)部門的提款機。2000年9月，現(xiàn)代汽車正式從現(xiàn)代集團拆分出來。此舉讓現(xiàn)代汽車徹底排脫了兄弟爭斗的紛擾，西方投資者對此報以掌聲，現(xiàn)代汽車開始成為外資投資最踴躍的韓國大公司之一。

　　鄭夢九還讓在金融危機時以“跳樓價”收購的起亞汽車開足馬力，擴大現(xiàn)代的規(guī)模優(yōu)勢，提高與零配件供應(yīng)商的談判能力。這個收購當(dāng)時并不被分析人士看好：起亞的生產(chǎn)線與現(xiàn)代同質(zhì)性很強，現(xiàn)代的工人則不大適應(yīng)與前競爭對手相處，而現(xiàn)代的銷售人員則仍告誡消費者不要買起亞的車。鄭夢九決定做大刀闊斧的整合，兩家公司共享的平臺由23個減至7個，并開始共享零部件。

　　在初步完成這些大的重組動作后，鄭夢九開始要在更深的層面重塑現(xiàn)代：不僅與對手在價格上競爭，還要拼質(zhì)量，把美國當(dāng)作最關(guān)鍵的戰(zhàn)場。這背后的邏輯是，由于韓國汽車市場持續(xù)疲軟，現(xiàn)代必須去大力開拓海外市場以贏得增長。而在鄭夢九看來，現(xiàn)代只有改變過去從工程師而非消費者的角度來造車的思維方式，將產(chǎn)品的質(zhì)量改進至日本品牌的水平，北美和歐洲的消費者才會認真對待——多年執(zhí)掌售后服務(wù)部門的經(jīng)歷證明是鄭夢九了解客戶需求的良好訓(xùn)練場。

　　于是，現(xiàn)代汽車過去從未有過的“質(zhì)量控制沙皇”職位誕生了：上任后不久，鄭夢九便成立了由100人組成的質(zhì)量控制組，由現(xiàn)代老將金相權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。質(zhì)量控制組每個月要舉行兩次質(zhì)量會議，會上無論是設(shè)計還是制造的問題都會被討論，并迅速拿出解決方案。全球各地的經(jīng)理每個季度還要舉行一次質(zhì)量會議——這樣的會議鄭夢九幾乎每次都要參加。一旦在某一個階段發(fā)現(xiàn)問題，質(zhì)量控制人員有絕對的權(quán)力停止生產(chǎn)。

　　質(zhì)量控制組的第一項任務(wù)便是制定現(xiàn)代汽車的質(zhì)量控制圣經(jīng)。在借鑒美國和日本汽車廠商的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代有了自己的質(zhì)量控制手冊。手冊明確了每一步生產(chǎn)過程中的責(zé)任人，產(chǎn)品應(yīng)達到的質(zhì)量標(biāo)準，以及誰來進行質(zhì)檢。為了讓質(zhì)量變革的觀念深入人心，金相權(quán)把現(xiàn)代和起亞的380個部門負責(zé)人召集在一起，宣誓嚴守質(zhì)量控制手冊。2003年，現(xiàn)代有三款車被推遲數(shù)月上市，其原因就是工程師不得不解決質(zhì)量控制組發(fā)現(xiàn)的問題。在重新開工之前，生產(chǎn)線的每個工程師都需進行再培訓(xùn)。現(xiàn)在，質(zhì)量控制組已擴充至865人。在他們的努力下，以前現(xiàn)代汽車被消費者抱怨最多的電子系統(tǒng)問題得到了大幅改進，重新設(shè)計的自動變速器也更為平滑安靜。

　　為真正實現(xiàn)“質(zhì)量比豐田的佳美和本田的雅閣還優(yōu)秀”的目標(biāo)，鄭夢九在研發(fā)上不吝投入。自1999年以來，現(xiàn)代汽車在研發(fā)上的投入已逾50億美元(總收入的4.7%)：現(xiàn)代投入3000萬美元，成立了一個計算機中心，主要負責(zé)模擬各種惡劣條件以測試汽車的電子儀器，找出缺陷；投入6900萬美元，建立了一個試驗工廠，在這個工廠里，專家和生產(chǎn)工程師一道工作，尋找生產(chǎn)中任何潛在的缺陷。

　　最大的研發(fā)突破還是發(fā)動機。直到2000年，在美國銷售的索納塔的發(fā)動機仍是基于三菱的技術(shù)。現(xiàn)在，位于漢城南部的現(xiàn)代動力傳動研發(fā)中心設(shè)計出了3.3升 V6發(fā)動機和2.4升4缸發(fā)動機，宣稱與同級別其它任何一款發(fā)動機相比，這兩種型號的發(fā)動機都更為強勁。作為戲劇性的轉(zhuǎn)折，三菱和戴克的小型車和中型車現(xiàn)在都采用了現(xiàn)代的新四缸發(fā)動機，并向現(xiàn)代支付了5700萬美元的專利費——就像聰明的學(xué)生超過了老師。

　　隨著這些最基本的問題得以解決，鄭夢九開始把精力集中在推出熱門車型上，以進一步改進現(xiàn)代的品牌形象，其結(jié)果就是大受歡迎的圣達菲SUV的誕生。對現(xiàn)代來說，圣達菲不僅讓它拿到打開熱得發(fā)燙的SUV市場大門的鑰匙，更是一個全球跨文化經(jīng)營的分水嶺：此前，它的每個車型都是針對韓國市場由韓國工程師設(shè)計，圣達菲則完全針對美國人的消費習(xí)慣，由現(xiàn)代在美國加州的設(shè)計中心設(shè)計。鄭夢九給了這個設(shè)計中心前所未有的自主權(quán)，韓國的經(jīng)理第一次被命令在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上聽從美國同事的指揮。

　　過程并非一帆風(fēng)順。在圣達菲造模時，豐田的RAV4和本田的CR-V已經(jīng)推出，于是在仔細借鑒RAV4和CR-V的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代加州設(shè)計中心對原來的設(shè)計進行了多處改進，包括加寬杯架，使它能放下一個容量一升的軟飲料瓶，在車里增設(shè)移動電話充電插座等。為了能讓圣達菲更加引人側(cè)目，他們讓發(fā)動機罩和車門有了卡車般的線條，同時加寬加長了車身。這不失為明智之舉——RAV4和CR-V就因為車身太小而受到批評。

　　更重要的舉措則是，與RAV4和CR-V采用2升的四缸發(fā)動機的做法不同，圣達菲配備2.7升的V6發(fā)動機——美國消費者偏好動力強勁的汽車。但在韓國國內(nèi)，現(xiàn)代公司的保守派對這款車異議很大，認為它非常難看。最終鄭夢九力排眾議，圣達菲在2000年秋推出，并大獲成功：它與豐田和本田的同類產(chǎn)品性能很相近，但售價卻只有一半。

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