第1頁:現代啟示錄
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繼 三星 后，現代 汽車 成為韓國又一“亞洲新樣板”。在短短五年內，鄭夢九如何平復亞洲金融風暴的重創(chuàng)，實現逼近豐田的大躍進？
1999年3月，當鄭夢九被其傳奇父親、現代集團創(chuàng)始人鄭周永安排出任現代汽車(Hyundai Motor)的掌門人時，他看到的是一片懷疑的眼神。
這在一定程度上是因為，被他擠走的叔父鄭世永在韓國享有極高威望，有著“韓國汽車工業(yè)教父”的美譽：自現代汽車1967年成立起，鄭世永即掌舵，隨著1974年現代推出Pony這一韓國最早的自主轎車并大受歡迎，鄭成了韓國的民族英雄。而在接過權杖之前，鄭夢九有24年都是在負責現代的售后服務部門——在一般人看來，這是一個無需遠見卓識的職位。
迫在眉捷的則是，在亞洲金融風暴的沖擊下，現代汽車雖未像大宇汽車那樣破產，但業(yè)已風雨飄搖：剛收購的起亞汽車處在關鍵的消化階段；韓國經濟衰退則使它出現1981年來首次虧損；它的市值只有可憐的10億美元，而債務則高達66億美元；它有200萬輛的龐大產能，在1998年卻只銷售了81.2萬輛車。
最重要的，還是它在海外市場的品牌形象問題。1998年，現代在美國市場僅賣了9萬零217輛，賣得較好的低價小型車Excel的發(fā)動機故障頻仍，保險杠常生銹，車門關不緊，電子系統(tǒng)也常失靈，需要涼風時，空調 送的可能是熱風，一些經銷商因此退出。
現代一時成了“粗制濫造工藝(Shoddy workmanship)”的象征。業(yè)界流傳的一個笑話是：“如何把現代車的價值提高一倍？把油箱裝滿就是了�！倍鳱BC著名脫口秀節(jié)目主持人杰.雷諾則在節(jié)目中把現代車比做雪撬：“車內空間狹窄，你只有推它才會動，還得是在下坡路時。”
盡管與1980年代晚期質量危機爆發(fā)時的產品比，現代車的質量事實上已有很大的提高，但其品牌并沒有相應的提升——新生代消費者需要的是酷的感覺，這是現代車不能提供的。而要知道鄭夢九需補多少功課，看一下美國最權威的汽車質量評測機構J.D. Power & Associates1999年的初期質量報告(IQS，排名基于新買主在3個月內發(fā)現的問題報告)就知道了：在35家參評的汽車廠商中，現代的排名是第26位，剛收購的起亞則排在最末。
但在一些分析人士看來，這可能并不會讓低調乏味的鄭夢九煩惱：與在1960年代初進入美國市場遭抵制進而集中精力改善質量、迎合消費者口味的日本廠商相反，現代高層一直樂于強調，一旦具備價格優(yōu)勢，就不必擔心質量。而現代(包括起亞)穩(wěn)穩(wěn)占據韓國市場2/3的市場份額，也沒有動力去改善質量。
出乎預料的是，鄭夢九決意要讓現代脫胎換骨。上任沒幾天，他就到現代位于韓國蔚山的一座工廠視察。平素很少見到最高層親臨的員工本已誠惶誠恐，鄭的暴怒則更讓他們如墜深淵——當看到現代主力車型索納塔(Sonata)轎車發(fā)動機倉蓋里頭各種線路和機件擺置的亂七八糟，螺絲被涂成不同顏色時，鄭夢九當場命令廠長把所有螺絲都涂成黑色，并要求如果一個車的機件沒擺放整齊，就不能下線。他咆哮著對那個廠長說：“你必須把這些最基本的工作搞好了！只有把質量提高到豐田的水平，我們才能生存下去！”
和豐田比肩？鄭的這番豪言壯語又成了觀察人士們的笑談。但五年下來，鄭交出的成績單讓那些懷疑論者大跌眼鏡 ：去年，現代汽車全球銷量為170萬輛，凈利潤則為14億美元。業(yè)績的峰回路轉很大部分來自美國——美國市場銷量為40萬輛。今年，現代預計全球銷量將達到200萬輛，其中的約三分之一將在美國市場上售出。
在鄭夢九憑數字贏得尊敬的同時，現代的品牌聲譽也在飆升。在Strategic Vision的2003年總體質量調查中，在小型SUV領域，現代汽車的圣達菲(Santa Fe)名列第一。在購車后的頭3個月，僅有24%的現代汽車買主報告發(fā)現問題，優(yōu)于美國汽車行業(yè)27%的平均水平，與豐田公司(23%)不分伯仲。而在今年4月公布的J.D. Power的IQS報告中，現代汽車與本田以每100輛車102處問題并列第二，與排在第一的豐田僅差1處問題。而在1998年，現代汽車每100輛車的問題要比豐田多100個。而最讓不茍言笑的鄭夢九開懷的，可能就是現代用戶群背景已由原來的低收入人群提升到與豐田和本田一樣的水平�！艾F代汽車是1998年以來質量改進最大的汽車制造商�！盝.D. Power的主管喬.埃沃斯表示。
如果在未來的評測中，現代仍能與豐田比肩，不但是對現代汽車，對全球汽車工業(yè)而言都是一個寓意深刻的故事。 “并不是所有的公司都能借亞洲金融危機的機會在海內外市場加強自己的市場地位，但現代是其中的一位，”漢城國立大學汽車工業(yè)系教授楚吾金說，“更令人稱道的是，它實現了又一場大躍進。”
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