好合篇 共同的生存哲學(xué)

　　中國式聯(lián)姻之寶馬VS華晨

　　文.本刊記者 吳仕逵

　　快感指數(shù)：★★★★☆ 心語：“華晨的管理層具有國際化素質(zhì)，和我們有共同語言。 ”——赫穆特.龐克

　　現(xiàn)在的車市上，華晨寶馬推出的新車獲得成功。金融貸款計(jì)劃也如火如荼。然而一年前，當(dāng)寶馬集團(tuán)董事長赫穆特.龐克和華晨中國汽車控股有限公司董事會(huì)主席吳小安的雙手才握在一起，宣布寶馬將在中國制造時(shí)，就有汽車專家潑冷水：“華晨與寶馬合資協(xié)議的背后只是一個(gè)寶馬組裝廠的誕生，意義不能高估。”

　　協(xié)議規(guī)定：合作期為15年、注冊(cè)資本到2005年達(dá)到四點(diǎn)五億歐元，雙方股東各持有公司50%的股份，年產(chǎn)目標(biāo)3萬輛。

　　三年“愛情長跑”

　　寶馬考察了15家中國汽車廠商，最后才選定華晨作為合作伙伴。他們首先看重的是華晨人。赫穆特.龐克說：“華晨的管理層具有國際化素質(zhì)，和我們有共同語言。”

　　那時(shí)，華晨董事長吳小安41歲，總裁蘇強(qiáng)37歲，財(cái)務(wù)總監(jiān)何濤最年輕，31歲，華晨高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅為35歲。華晨1992年已在美國上市，成為國內(nèi)第一家海外上市公司；1999年又在香港成功上市。按汽車專家的話說：“華晨汽車和寶馬確實(shí)有許多共同的市場哲學(xué)。”

　　華晨的生產(chǎn)設(shè)備也讓寶馬眼睛為之一亮。當(dāng)時(shí)，中華轎車項(xiàng)目正處在設(shè)備安裝階段，四大工藝均為德國制造，沖壓是舒樂的，焊接是庫卡的，噴涂是多爾的，總裝是申克的。這條投資40億元構(gòu)建的高自動(dòng)化生產(chǎn)線，讓寶馬吃了定心丸。專家指出：“這也正是華晨在國內(nèi)50多家申請(qǐng)合作的汽車廠家中脫穎而出的原因。”。高技術(shù)設(shè)備是保證一流質(zhì)量的前提。

　　但談判一談就是三年。中方代表、華晨寶馬高級(jí)副總裁李東輝透露談判經(jīng)過幾個(gè)回合的交鋒，雙方本著使合資公司利益最大化的愿望最終達(dá)成了合作意向，“最后的結(jié)果中方比較滿意。”

　　由于是50對(duì)50的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在董事會(huì)結(jié)構(gòu)和管理層的組成上，矛盾最多。最后協(xié)商的結(jié)果是，中德各出六名董事，共同聘請(qǐng)一名獨(dú)立董事，既不是華晨也不是寶馬的人。專家認(rèn)為：“這是一個(gè)創(chuàng)新，國內(nèi)其他公司沒有這樣做的。”

　　盡管談判很艱苦，但是分歧一開始就擺面上，沒有留下什么隱患。

　　舉案齊眉

　　一年多推出五款車，并且全部共線生產(chǎn)很快出現(xiàn)盈利，這在汽車企業(yè)中不多見。注冊(cè)會(huì)計(jì)師出身的李東輝首先將之歸功于成本控制。

　　財(cái)務(wù)控制得以實(shí)施，李東輝認(rèn)為源于內(nèi)部的制衡機(jī)制。合資公司里，總裁、生產(chǎn)副總、銷售副總是德方擔(dān)任，財(cái)務(wù)副總、人事副總及負(fù)責(zé)政府事務(wù)的副總是中方擔(dān)任。

　　實(shí)際上，財(cái)務(wù)問題應(yīng)該是財(cái)務(wù)副總說了算，但并不意味著華晨說了算。李東輝在作財(cái)務(wù)決策的時(shí)候，按照整個(gè)公司的利益、目標(biāo)、程序來做，而重大決策，如融資多少，得由整個(gè)管理層來決定，“不是說華晨要我做什么我就做什么，我為合資公司負(fù)責(zé)，華晨寶馬的利益高于一切，不是替華晨來管財(cái)務(wù)。”

　　總裁CEO當(dāng)然是一把手，是德國寶馬派來的管理者和代表。李東輝是高級(jí)副總裁兼CFO，是中方的最高代表。兩人之間是否達(dá)成共識(shí)，對(duì)于企業(yè)最終的決策影響重大。在絕大多數(shù)時(shí)候，自然有不同意見，但是雙方總是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度，做出最佳選擇。

　　有了這樣的氛圍，寶馬的品牌含量得到了保證。采購方面，寶馬在全球各地的零配件供應(yīng)商已經(jīng)在中國建立了一些合資公司。所謂國產(chǎn)部件，僅僅指從這些公司采購的零部件。質(zhì)量與寶馬全球一樣。也就是說，“在中國生產(chǎn)的寶馬轎車，不是中國的寶馬，而是世界的寶馬。”