蘇寧董事長張近東

　　蘇寧，下一艘“永不沉沒”的泰坦尼克

　　搭建一個規(guī)模化成長的基礎才是蘇寧的關鍵所在，希望所在

　　作者 李成東

　　泰坦尼克號，在世界航海史上曾被驕傲地稱為“永不沉沒的巨輪”。 愛德華·史密斯，擁有豐富航海經(jīng)驗的船長與泰坦尼克號，在1912年4月14日處女航中撞擊冰山而葬身大西洋，還有1503名船員和乘客。

　　2012年的蘇寧正面臨著同樣的挑戰(zhàn)。做了二十多年零售的張近東，其面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)已經(jīng)不是讓蘇寧如何避免撞上冰山，而是已經(jīng)撞上了冰山，如何讓這艘巨輪前行，而不是坐等沉沒。

　　“泰坦尼克號”是如何沉沒的？

　　泰坦尼克號設計中，如果船上的16個防水艙只有4個進水的話，船還可以浮在水上，但不幸的是有5個底艙的外壁被冰山撕裂了，棄船是必然的選擇。

　　蘇寧作為中國最優(yōu)秀的連鎖零售商，如果在線零售只是占所有社會商品零售的20%也許沒有影響，但不幸的是在過去的一年里，蘇寧所處的家電3C品類，線上占比已經(jīng)迅速從7%攀升至17%以上，而且還在加速度發(fā)展，棄線下發(fā)展線上也是必然的選擇。蘇寧不是如何預警，如何躲避冰山的問題，而是已經(jīng)撞上了冰山。

　　2012年底馬云[微博]和王健林對賭未來10年，在線零售能否占到社會零售總額的一半。也許包含餐飲服務在內，未必能夠實現(xiàn)，但僅僅看家電和3C品類，在可預見的三五年內線上必然會超過線上，蘇寧根本就沒有10年的轉型時間窗口。否則，隨著線下市場被蠶食，而線上無法打敗競爭對手京東商城[微博]，蘇寧會如同泰坦尼克號永遠的沉沒。

　　當然，這絕對不僅僅是蘇寧的命運，而是所有傳統(tǒng)零售商所需要面對的挑戰(zhàn)。

　　蘇寧急轉彎

　　2012年6月19日，蘇寧增發(fā)55億后，在其南京總部召開發(fā)布會，高調發(fā)布了“2011-2020新十年發(fā)展戰(zhàn)略”，董事長張近東攜高管團隊集體亮相，從連鎖店面、業(yè)績、市場營銷、電子商務等方面分別作了目標預期，并“撂下狠話”：蘇寧在2020年將成為店面總數(shù)3500家、銷售規(guī)模6500億元(線下3500億，線上3000億)的超級服務提供商。

　　時隔短短半年，蘇寧為何再次傷筋動骨調整長期戰(zhàn)略，必是事出有因。因為半年前制定的戰(zhàn)略是根本沒有辦法完成的。不考慮線上蘇寧易購[微博]收入，蘇寧線下實體店收入2012年前三季度負增長1%，門店也從每年凈新增300多家轉為負增長，線下已經(jīng)在萎縮已無可能增長。因此，線上收入變成了蘇寧未來收入唯一增長點。為了適應新情況的變化，線上業(yè)務需要注入更多的資源，戰(zhàn)略再次調整自然成為了必然。

　　否則，結局會如同國美一樣。

　　國美電器[微博]11月19日公布了前三季度財務報告，國美前三季度凈虧損6.87億人民幣，而去年同期凈利潤為人民幣17.91億元人民幣。前三季度營收為360.57億人民幣，比去年同期人民幣439.83億人民幣同比下滑約18%，前三季度國美電器的毛利率為15.88%，而去年同期的為18.85%，毛利率下滑了2.97%。已經(jīng)通過消息渠道了解：黃光裕無心再戰(zhàn)，百思買欲重返中國，黃則可能將國美出售給百思買。

　　簡單總結：回顧2010年張近東言電商破壞價值毫無價值，到2011年言電商只是傳統(tǒng)零售的補充，再到2012年結束后大動干戈調整戰(zhàn)略，將電商視為蘇寧的未來。中國零售業(yè)正在發(fā)生著翻天覆地的變革，而蘇寧不得不調整戰(zhàn)略，調整資源應對新的挑戰(zhàn)。

　　蘇寧放下的救生艇：提升線上業(yè)務地位

　　鑒于中國在線零售的快速發(fā)展，蘇寧于2009年下半年上線蘇寧易購，算是正式進軍在線零售。回顧歷史，2010年20億，2011年59億，2012年180億，2012年第三季度蘇寧易購營收占蘇寧整體營收的16.94%，放之四海都是讓人瞠目的業(yè)績。然而問題是，在不顧用戶體驗，采取非可持續(xù)低價促銷(零元購)的增長，在2013年能夠持續(xù)嗎？難。

　　期望蘇寧電商能夠有更大的突破，必須借力蘇寧的各種資源，而原來的組織和業(yè)務架構體系是無法滿足這些要求的。因此在此次戰(zhàn)略調整中，與之前相比，最大變化是新建了三個經(jīng)營事業(yè)部，連鎖平臺經(jīng)營總部、電子商務經(jīng)營總部和商品經(jīng)營總部，將電子商務的線上業(yè)務重要性提升到與線下電商平等的位置。

　　至于說三個經(jīng)營事業(yè)部下面結合實體產品、內容產品、服務產品三大類的28個事業(yè)部，形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的運營組合，如何理解解讀就不重要了。

　　另外指望線上線下融合是沒希望的，且不說很多用戶根本就不去實體店體驗再下單，就算用戶去了實體店，難道就意味著到蘇寧電商下單嗎？蘇寧的體驗店，也可以是京東，可以是易迅網(wǎng)的體驗店。至于線上線下價格同價，更是沒有可能的。要么線下和線上同價，線下毛利潤率19%降低到線上的7%以下嗎？線上賺錢的生意就變成虧本生意，顯然不可能。要么線上價格和線下同價，線上19%的毛利率怎么和堅持10%以下毛利率的京東、易迅網(wǎng)競爭。總而言之，關店會繼續(xù)，剩余的門店資源，也看不出特別的價值來。

　　簡單總結：電子商務是蘇寧的未來，線下變成了線上的支持力量，線下變成了線上的補充。線上打仗需要支援，線下要支持要配合，那么線上的地位就要提升，各方的利益需要協(xié)同協(xié)調。背水一戰(zhàn)，成敗在此一役，張近東下了一個大賭注。

　　蘇寧需升級改造

　　不管蘇寧張近東怎么做，蘇寧改成“云商”，還是“商城”，這些事用戶看不到的，也不需要去關注。用戶在蘇寧買東西，只關注商品，價格和服務。蘇寧的調整，能夠讓蘇寧的商品豐富度提高嗎？能夠讓蘇寧的商品價格更加便宜嗎？或者還是能夠顯著提升蘇寧的服務品質，讓蘇寧電商的配送速度提升到當日達，次日達嗎？

　　先讓我們來比較一下蘇寧京東之間在商品豐富度、成本效率和用戶體驗的差距。

　　蘇寧的SKU不超過150萬(小半是圖書)，而京東超過200萬，如果你認真比較每個品類，直觀比較更加明顯，蘇寧僅完成了橫向的品類擴張，深度還很欠佳。

　　蘇寧的整體庫存周轉天數(shù)在70天左右，而京東的整體庫存周轉天數(shù)為32天，具體到3C品類只有15天。蘇寧的成本費用率上升到15-16%，而京東在8-9%左右(最新情況預估)。

　　蘇寧電商的用戶體驗，除了大家電能夠做到次日達，其它包括3C在內基本都要3-5天送達，甚至6-7天。送的慢，而且預測的送達時間也非常不準。而了解到京東最新的一個數(shù)據(jù)是去年第二季度訂單平均下單到出庫時間不到1小時，52%的訂單，在出庫后的4.2小時送達客戶。

　　如何讓商品更加豐富？需要龐大的合理布局的倉儲體系，需要一個智能化的IT系統(tǒng)。如何讓商品價格更低？需要高效的倉儲物流體系，需要一個系統(tǒng)驅動的商品采銷管理運營系統(tǒng)，做到低成本運營。如何讓服務用戶體驗更好？還是需要一個成熟穩(wěn)定的倉儲物流體系，需要一個穩(wěn)定的IT系統(tǒng)。當然，倉儲物流以及IT系統(tǒng)，都需要一個能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團隊。以上這些，蘇寧有了嗎？

　　蘇寧電商倉儲，大家電能夠共用集團的倉儲資源，但是包括3C、日用百貨在內的小件倉儲，以及最后一公里，需要另外籌建。按照蘇寧的規(guī)劃，12個分布全國的小件倉要到2015年底才完成建設。電商一日千里，等得起三年時間嗎？

　　蘇寧電商IT系統(tǒng)，蘇寧是一家對IT系統(tǒng)不可謂不重視的零售企業(yè)。但相比較于優(yōu)秀電商而言，還遠遠不夠，否則就不會把核心系統(tǒng)交給第三方服務商了。因為無論是Amazon，還是國內的京東，易迅網(wǎng)都是自建的IT系統(tǒng)。至于交給第三方服務商如何，看用戶投訴即可知。蘇寧易購之前的投訴中，大部分來自IT系統(tǒng)，比如日常都出現(xiàn)這樣的情況：網(wǎng)頁打開速度慢甚至無法打開、商品無法正常下單，支付不成功，返券系統(tǒng)不默認……而這些問題在促銷日更加多。IT系統(tǒng)，已經(jīng)成為了蘇寧電商發(fā)展的核心瓶頸，而且嚴重制約了后續(xù)的發(fā)展。

　　簡單總結：蘇寧電商很重要，但是打造蘇寧電商核心競爭力的兩項重要能力倉儲物流和IT系統(tǒng)，做得并不好，而且兩三年內無望解決。所以蘇寧電商必然還是會維持在一個高成本運營，以及較差的用戶體驗的運營狀態(tài)。知己知彼方能百戰(zhàn)百勝，蘇寧對其競爭對手了解還不夠深。

　　蘇寧應該急剎車

　　昨日和同事晚餐，我說蘇寧面臨著巨大的挑戰(zhàn)，是有可能出人意料出局的。同事贊同蘇寧所面臨的困境，也覺得蘇寧新的戰(zhàn)略也無太多的亮點，但不會出局。因為蘇寧政府關系之強，而不會讓它倒閉，蘇寧背后幾家PE不愿意讓它倒。退一萬步，蘇寧在線下?lián)碛写罅康禺a資產，變賣了，也夠蘇寧活幾十年。

　　當然生意不是這么做的，從我個人的角度來看，蘇寧不要急于完成它的6500億，不要急于去打敗京東。零售是馬拉松長跑，不在一城一池得失，搭建一個規(guī)模化成長的基礎才是關鍵所在。零售做好了，什么供應鏈金融、大數(shù)據(jù)，也就自然而然了。零售做不好，其它“云商”概念，如水中月鏡中花，是沒有意義的。

　　簡單總結：蘇寧提“云商”概念，可以給投資人聽，給政府聽，得到更多的支持。但做好零售還是根本，還得繼續(xù)關注成本效率，關注用戶體驗，因此現(xiàn)階段改造倉儲物流體系，完善IT系統(tǒng)，才是更加關鍵的，這些都需要時間，需要蘇寧將電商剎車，慢下來。

　　對蘇寧的希望，別把馬拉松長跑當百米沖刺

　　我希望蘇寧轉型成功，為什么？因為無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)都在盯著看蘇寧，之前無數(shù)的零售商品牌商企業(yè)都試過了，都失敗了。如果像蘇寧這樣如此堅決轉型，如此愿意投入海量資源，擁有如此優(yōu)秀的執(zhí)行力強的團隊的零售商都轉型失敗了，傳統(tǒng)零售商轉型的心，真的要死了。

　　借用我回同事的一句話結尾：2013年是電商關鍵的一年，可以說蘇寧成敗在此一役，但最重要的是如何打造一個低成本高效率，并保證用戶體驗的可規(guī)模化成長基礎。零售，是馬拉松長跑，不是100米沖刺。