戴爾正式宣布謀求私有化從股市上引退的消息引來了熱議，其實戴爾私有化不算新話題，早在2010年戴爾的創始人CEO麥克戴爾就提出了讓戴爾公司私有化的思想，如今的戴爾面臨著新業務沒能形成競爭優勢，舊的PC業務明顯下滑的窘境。

　　戴爾宣布私有化顯示出麥克戴爾有一種決絕的勇氣，當然也有人把他稱之為絕望的努力。PC業的衰落已經是不爭的事實，戴爾已經沒有退路，只能投入最大的努力讓自己轉向IT服務，從PC業這個危險地帶盡快的撤出。十年前戴爾被認為是PC行業不可撼動的巨頭，戴爾的商業模式被認為是所向無敵，競爭對手難以模仿。但我們必須承認任何一個企業如果擁有核心優勢的話，他就一定擁有核心劣勢。

　　戴爾是一家通過出色的供應鏈管理來實現產品的低成本，從而在PC行業具有明顯競爭優勢的企業，在PC業剛剛興起的時候，行業的核心問題是如何以盡可能低的成本讓盡可能多的人買得起PC，戴爾的核心能力正好與行業的核心問題相吻合，其核心競爭力是不言而喻的。

　　2003年戴爾的業績達到前所未有的頂峰，但兩年之后戴爾就出現明顯的業務下滑，最重要的原因是當PC已經普及，擁有電腦已經不成為問題的時候，行業的核心問題已經轉變為如何擁有真正符合自己的身份，體現自己個性的電腦。戴爾電腦只是基于成本的考慮進行個性化的配制，在外觀和體驗上整齊劃一，毫無個性的電腦，漸漸對消費者失去了吸引力。另外，戴爾的網絡直銷模式源于美國通常的信息流和物流，這個模式在物流和信息流的條件并不成熟的新興市場往往會水土不服。比如在中國戴爾在與地面渠道為主的聯想的競爭當中，反而顯示出劣勢，當然戴爾衰落的最重要原因是后PC時代的來臨，PC越來越不是一個獨立的桌面計算工具，而是一種網絡終端。

　　擺在戴爾面前的有兩條變通之路，這兩條路共同的特點就是巨PC化，第一條就是把自己打造成為提供多種移動終端的企業，也就是說提供收集，提供平板電腦，還有一條路是把自己打造成為提供企業及計算而不是個人計算的廠商。事實上戴爾在兩個方面都進行了嘗試，戴爾移動推出了自己的手機，但是作為一家一直把自己的核心競爭力定位以貿易和流通企業，產品的設計和制造提供良好的用戶體驗一直是戴爾的核心劣勢，所以戴爾在經過一番嘗試之后終于絕望的宣布放棄移動終端的業務。

　　這樣戴爾就只剩下一條路，從事IT服務。這條路的開創者和領先者是IBM[微博]，而IBM一直是一家技術驅動的企業，緊隨IBM之后的是惠普[微博]、甲骨文[微博]甚至中國的華為都具備強大的技術背景，戴爾本質上是一家貿易公司，技術實力基本上沒有積累，在搶手的IT服務業戴爾到底能走多遠，很多人都抱著深深的懷疑，戴爾今天的困境提醒我們，優勢不可散盡，風頭不可出盡，一個企業要敢于對于自己的既有優勢采取反諷的態度，學會尊重那些不起眼的，不能馬上帶來效益的種種嘗試和努力。