連環自殺的陰霾尚未散去，千人圍毆的盛大場面又至，再次把富士康這個全球最大的代工企業拋向輿論漩渦。人們不禁要問，富士康究竟怎么了？

　　恩格斯說過，所謂偶然的東西，是一種有必然性隱藏在里面的形式。表面上看，“千人圍毆”是保安與員工長期矛盾積累的一個發泄口；而隱藏在偶然性中的必然性，則是富士康動輒數萬的工廠規模遭遇管理考驗。

　　管理難度與員工數量成正比，這是管理學的基本原理。富士康全球員工總數達上百萬人，管理的難度可想而知，郭臺銘也在一次活動中坦陳，“每天管理100萬員工，頭痛得要死。”從偏安深圳到走向全國，盡管富士康有意避免產生幾十萬人聚集的超大工廠，然而因襲的半軍事化管理模式卻受到挑戰。

　　不可否認，以其整齊劃一和令行禁止，半軍事化的剛性管理模式對于管理員工數量龐大的工廠具有獨特優勢。然而，2010年的連環自殺，已然暴露出剛性管理無益于疏導員工心理情緒，“千人圍毆”再次印證剛性管理缺少對話、溝通、理解，易激發暴戾之氣。

　　富士康的管理困境，是其經營方式內在決定的。一方面，“代工模式”客觀上要求海量的廉價勞動力，另一方面，新生代農民工逐漸成為勞動力主流。新生代農民工不再像父輩那樣，領一份工資就任勞任怨、吃苦耐勞，對工資之外的社會保障、身份地位、權利滿足有了更高訴求，這也需要用工企業承擔更多工資之外的責任。富士康的半軍事化管理和高勞動強度，遭遇新生代農民工日益增強的“權利訴求”，“屋漏偏逢連陰雨”，更加劇了富士康的管理困境。

　　無論是代工模式的簡單粗放，還是新生代農民工權利意識的逐漸增強，都為地方政府敲響警鐘：承接產業轉移不是簡單復制、機械照搬，而應該在轉移之中求轉型、在接續之中求持續，否則產業承接過來了，問題也承接過來了。

　　對富士康而言，如何在剛性管理中融入柔軟的因子，在工資之外給予員工更多閑暇時光和人文關懷；對地方政府而言，如何在承接產業轉移中謀求發展方式轉型升級，這是“千人圍毆”帶來的深層次思考。

　　從連環自殺到千人圍毆，只有解決這些深層次問題，悲劇才不會重演。