很多中國企業都把“以人為本”寫進了企業文化，但執行的卻多是家長式的“以人為本”，這和西方跨國公司基于尊重人文價值的“以人為本”南轅北轍。在像郭臺銘這樣白手起家的商業領袖群體中，這一特征尤其明顯。

　　富士康職工連環跳樓事件的不斷升級，在過去一月引起了國內外人士的高度關注，如今，事件雖以富士康加薪告一段落，但對“十三跳”發生的根本原因，我們仍有反思的必要。

　　對于這一連串令人痛心的悲劇，輿論有稱“美元霸權造成富士康十三跳”，也有說“血汗工廠催發慘劇”，更有記者扮作打工仔潛入富士康揭員工自殺之謎，驚呼“在觀瀾的插針機流水線，人幾乎被機器劫持”等。而這樣的事不但在西方跨國公司的母國聞所未聞，在它們極力推行本土化的在華企業里也鮮有所聞，從這一角度看，“十三跳”的病根在于以富士康為代表的中國企業未能真正確立“以人為本”的核心價值，這也是多數中國企業與西方跨國公司在企業文化上的根本差異。

　　事實上，早在2008年，富士康就已躍居《財富》全球企業500強的第109位，不可謂不大；其研發中心和銷售網絡早已覆蓋歐美，不可謂不跨國，但其企業文化還是非常典型的中國式文化。在字面上，富士康的經營理念“愛心、信心、決心”，無論用什么標準看都無懈可擊，但中國企業的這種“愛心”，往往是一種家長式的“我這是為你好”的愛心表露，而不是把員工平等地當作一個人來對待。中國企業現在都在談“以人為本”，很多企業把相關條文寫進了企業文化，但執行的卻多是這種家長式的“以人為本”，這和西方跨國公司的基于尊重的“以人為本”南轅北轍。在像郭臺銘這樣靠白手起家創出奇跡的創業者轉變而來的商業領袖群體中，這一特征尤其明顯。

　　其實，郭臺銘們的心是誠的，他們往往還請來外來的和尚(國際著名的咨詢公司)念經，但是骨子里的這種中國家長式執行，常常成為中國企業真正國際化的瓶頸。那么，這兩種企業文化的區別具體體現在哪里？

　　公司不是家

　　中國人有安家樂業的說法，但是中國公司(包括受中國傳統文化影響的新加坡公司)在家長式的愛心之下，往往期盼著員工把企業看作自己的家，而企業老板就自然而然地成了家長。這種文化往往把家庭中父父子子的思想帶到公司治理中，雖然這常常在發展初期階段顯示出其血濃于水的凝聚力，但是隨著企業規模的不斷擴大，卻會失去親和力與可持續性。這種現象在傳統中國家庭價值觀得到最好保護的臺灣公司里表現得尤為突出。

　　其實，公司不是家，也決不應該成為家。我先后在美國6家公司工作，包括一家家族公司和5家上市公司，其中一家是在財富500強排名第150的跨國公司，這一點是個共性—公司不是家。公司與家涇渭分明，恰恰是對人尊重的人文價值的一個基礎。

　　既然公司不是家，那么它是什么？它和家究竟是怎樣的關系？西方公司尤其是那些優秀的跨國公司，并沒有因為不提倡以公司為家而失去了“以人為本”的原則。相反，這些公司大多更強調人性化的管理，強調人的價值，尊重家庭在員工生活中的重要性，在那里，“家庭第一”是一個不容置疑的觀念。

　　公司不是家，但它和我們家庭生活的關系猶如大海和海灣，相得益彰。如果說公司是任你遨游、享受人生拼搏的失望和喜悅的大海，家就是我們接受親人撫慰的海灣；如果說公司是實現專業成長、個人價值的平臺，我們在這里學會管理、計劃、執行、人際交流，成為一個優秀的領導；回到家里，我們也會變成好的丈夫、妻子或父母，一個人的人格冶煉其實在公司、在家里都是融會貫通的；我們為公司的事業任勞任怨、做出貢獻，公司也通過工資和福利待遇為我們提供生活的物質基礎。越是把公司和家庭的關系分得清楚，我們的感恩就越是發自內心。

　　無論企業的領導還是員工，只有擺正了公司和家的關系，才會有一個充分體現人文價值的平臺。現代人的自我意識極強，越年輕這個特征越明顯，80后比70后的自我意識強，90后又比80后強，忽視這一特征，可能帶來悲劇。“十三跳”只是一個癥狀，缺乏自我價值，或是以企業為家的準軍事化企業文化才是病因。

　　企業不是社會

　　中國企業，尤其是做大做強了的企業，常常就是一個五臟俱全的小社會。我參觀過很多這樣的企業，企業主非常自豪地向我展示為職工建的宿舍、乒乓球室、卡拉OK房和幼兒園、商店等等。應該說，在某種特定的時期，這些設施有比沒有強，但當企業發展到一定規模，尤其是到了像富士康、聯想這樣開始向國際化升級的階段時，企業的社會功能一定應該還給社會。

　　我有個朋友創辦了一家專門替跨國公司采購和驗貨的企業，由于收費合理、工作有效率，規模在幾年里翻了好幾番。前兩年，他興致勃勃地邀請我參觀他新搬在深圳郊區的公司總部，并頗為得意地告訴我，公司的辦公面積現在翻了幾番，費用卻和以前在市內商業區幾乎差不多。除了他自己寬敞的辦公室、樣品室和談判間，我們還參觀了他自稱是第一家有空調、有衛生間的員工宿舍，更有意思的是，大院里還有員工種的有機蔬菜和一個養著魚的人工池塘，儼然一個世外桃源。這位朋友躊躇滿志地說，現在有了網絡和視頻電話，他的員工足不出戶就可以把事情全部搞定。而我當時的第一感覺是，給我金山銀山，我也不愿在這里“坐牢”。

　　今年初又遇到這位老兄時，他已覺得苦不堪言：“我低估了員工在吃飽肚子以后急速上升的自我意識和對融入社會的需求。他們根本就不能忍受這種被禁錮的集中營生活方式，而我給他們的條件僅僅在幾年前還是他們夢寐以求的！”原來在搬遷時，他的公司就損失了一批業務骨干，雖然在加薪的重賞之下，大部分員工搬了過來，但是矛盾百出。本來只需要專注客戶服務和管理的他，如今成了一個管家婆，從員工的吃喝拉撒到婚嫁喪葬甚至食堂的咸淡酸辣都要過問。就這樣，人才還是不斷流失，越是教育水準高、有領導力的，走得越快。他這才意識到，搬遷是個致命傷，不得不當機立斷又搬回了商業區。

　　與這家企業相比，富士康的工業園更是自成一體，近30萬人在其中生活和工作，不僅年輕員工的生活空間受限，企業也難以承受員工生命之重。郭臺銘近日表示，打算把企業的社會職能交還給政府，或可看作一個良性的轉變。

　　“同”不是“和諧”

　　我們現在都在談“和諧社會”，中國企業的很多做法都是試圖通過“同”來達到“和”，或是誤把“同”當作了“和”，這可以說是一個天大的誤會。哲學家馮友蘭在《中國哲學簡史》里有一段精辟的論述：“在中文里，‘同’意味著單調一律，不容許有任何不同。‘和’則意味著和諧，它承認不同，而把不同聯合起來成為和諧一致。”

　　讓我們來看看中國企業的“同”：同樣的服裝(制服)，同樣的食物(食堂)，同樣的房子(宿舍)，同樣的環境，同樣的規章制度，同樣的文化等等。企業成了軍隊(中國大有一批崇尚軍事化管理的創業者)，企業家們甚至不避諱要把員工打造成一支斯巴達克方陣。這種方法曾經靈驗過，但在物質生活水平迅速提高和網絡高度發達的現代中國，它將逐漸失去效力。求和諧的第一步就是接受不同，接受多元，這是一個中國文化的瓶頸。

　　尊重隱私很重要

　　在中國的企業文化中，以企業代替家和以企業代替社會這兩個特性，塑造了它的第三個與西方企業文化不同的特性—不尊重員工的隱私。在企業為家或作為一個小社會的前提下，隱私變成了一個奢侈品。而在美國公司，員工的工資、年齡、婚姻、教育、子女和健康狀況無一不屬于隱私。

　　在中國，我參加過幾次朋友的婚禮，出席的除了至親好友，竟然大多是同事。更讓人驚訝的是，婚禮居然常常由領導主持，這在美國簡直是不可思議的事。我有一次帶美國同事參加朋友的婚禮，他老兄看到兩位領導先后上臺講話，大為不解：“這干他們什么事？”

　　就拿富士康為應對跳樓事件而大量招聘心理醫生和心理輔導員為例，這一舉措顯然動機是好的，也借鑒了西方管理的經驗，但恐怕有東施效顰之嫌和邯鄲學步之效。心理學在中國極不普及，老百姓從來就視心理不健康為“神經病”，在一個本來就不尊重隱私的文化里，在一個人群密集的準軍營里，誰不知道誰的事？真有心理毛病的人，恰恰最不愿意讓人知道自己的內心世界，他們會去看心理醫生嗎？

　　在美國，如果需要看心理醫生，員工自然會去找自己信得過的醫生。雖然美國在學校或企業發生暴力事件后也會請心理醫生給員工提供幫助，但其做法有三點顯著的不同：一是醫生都是外面請來的專職醫生，他們不是企業的員工；二是這些醫生的職業道德都在公眾中有相當的口碑，沒人會擔心醫生私泄病人隱私；三是美國的心理學非常成熟，公眾視看心理醫生和看家庭醫生一樣為平常事。

　　員工參與是關鍵

　　西方跨國公司體現人文價值的另一個顯著不同之處，就是員工的參與。這樣的參與是多方位的，從公司愿景和戰略的制定、企業文化和價值的認同、管理規章制度的建立和執行，可以說是處處都離不開員工的參與。那是不是說西方世界的商界領袖們都是虛懷若谷禮賢下士的君子呢？倒也不然，其實，他們當中也有很多飛揚跋扈的英雄式領導，但越是優秀的公司，這樣的領導就越不吃香。柯林斯在暢銷書《從優秀到卓越》里把當今西方跨國公司的優秀領導者稱之為第五級領導(最高級)：“謙虛和無往而不勝的堅定意志這兩個似乎矛盾的品質，在他們身上結合得天衣無縫。”他們不是把愿景或戰略放在第一位，而是不約而同地把人放在第一位，其一個共同的手段就是激勵員工參與公司的管理。

　　邁克爾斯公司的首席執行官約翰·夢澤曾是沃爾瑪的副董事長，他加盟邁克爾斯后的第一個改革就是率領主任級以上管理人員制定公司愿景和五年戰略規劃。是他不知道怎樣制定嗎？恰恰相反，他是這方面的專家，但這種讓員工參與的做法不但使廣大干部認同了公司的愿景和戰略，而且有了主人翁的感覺，這無疑為公司的可持久發展奠定了基礎。如今，不少中國公司也引入了鼓勵員工參與戰略制定的管理模式，但在企業領袖擁有家長式權威的前提下，這種參與往往流于形式。我有一位在美國大學從事全球領導力研究的朋友，在華為、聯想等公司工作過，又有在同行業西方跨國公司的經驗作比較，他對我關于中國企業國際化必須尊重人文價值、增加透明度的觀點深表認同。事實上，在企業治理中，尊重員工個人價值、增加透明度也是員工成為主人翁的一大前提。

　　美國每年有個百家最佳雇主評比(100 BEST COMPANIES TO WORK FOR)，在零售業的一家叫集裝盒商店(Container Store)的公司連續10年榜上有名。其實這家公司的規模并不大，銷售額不上10億美元，員工不過3000多人，賣的產品也很簡單—各種用于家庭儲物的盒子。可就是這么一家公司，卻在美國商界赫赫有名，其企業文化的核心就是“以人為本、員工第一”。這家公司的首席執行官柯珀·廷戴爾(Kip Tindell)有句名言：“在我們公司里，顧客不是第一，員工第一！”舉幾個小例子：一是這家公司一直堅持在行業內付最高的小時工資；二是招聘員工時以自己商店消費者的典型資料為標準，做到員工就是消費者，以便通過貼近員工貼近消費者；三是金融危機時一反美國公司常規，拒絕隨大流裁員，采用了更有人情味的凍結工資、共渡難關的方法；四是在今年的情人節，公司別出心裁地進行了一個“我愛我員工”的送禮活動，給員工送上一份驚喜，一時在商界傳為佳話。公司對員工的關注已經達到了前所未有的高度，“以人為本”不再是一句空話。它們的做法不僅堪為美國公司，也可以為中國公司真正建立“以人為本”的企業文化提供參考。