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美國，紐約。
深冬的一個清晨，楊元慶這個剛剛“插隊”美國不足一年的中國商人，在異域打了一個精心準備的噴嚏，再一次驚醒了大洋彼岸仍在熟睡的國人。
這一次，聯想換帥。
送走IBM的遺老沃德，迎來戴爾的新貴阿梅里奧。楊元慶幾乎用一轉身的速度，完成了聯想最高層的權力變更。
柳傳志在換帥后表示：聯想并不甘于做全球PC廠商的老三。
但問題是，聯想憑什么劍指當今全球PC廠商的老大——戴爾？
有人說，聯想正離IBM越來越遠，而與戴爾則是越來越像。
事實上，在這句話的含義深處，隱藏著聯想一個無間道式的驚天玄機：偷“師”戴爾，學習戴爾，干掉戴爾。
而玄機的密碼，就在于那塊聯想并不擅長、戴爾卻又精通的敏感領域——直銷。
線索
偷“師”戴爾
“中美暗戰”
2005年12月21日上午，在聯想集團PC事業部工作的王先生像往常一樣走進位于北京海淀區上地的辦公室，打開電腦，在泡上一杯茶的同時，進入公司主頁。
一個陌生的頭像出現在頁面最醒目的位置上。
“怎么有不認識的人上到公司首頁？”王先生正在心里嘀咕著，又看到信箱里有三封新郵件，分別來自聯想董事局主席楊元慶、全球總裁史蒂芬·沃德，和一個完全陌生的名字——阿梅里奧。
看完這三封信，小王知道了一個令人震驚的事實，就任剛一年的史蒂芬·沃德走了。阿梅里奧，就是首頁上這個微笑著的陌生人，從今天起，接任聯想全球總裁。
美國當地時間2005年12月21日上午9點，聯想召開電話說明會，向各大媒體和門戶網站發布了CEO更迭的消息。
直到這時，戴爾中國區人力資源部的小李也才從網上得知自己公司的全球高級副總裁走了，到了對手的陣地。
“保密工作做得太好了。”阿梅里奧只用了半天時間，就完成了他在戴爾和聯想之間的角色轉換。
而戴爾則用了兩天時間才從聯想的“搶人”事件回過神來。
23日上午，戴爾中國召集了一幫中層領導開會，告訴大家：第一，“不要太在意這件事情”；第二，“聯想在利用這件事情炒作”，“對記者采訪不予回答”。人力資源部門甚至做好了防止聯想再來挖人的準備，李向記者透露。
在戴爾眾多的副總裁里，不管是因為阿梅里奧真的低調也好，還是沒有受到重用被架空也好，阿梅里奧對于戴爾的中國員工來說，和對聯想的員工一樣，是相當陌生的。很多戴爾中國的員工也是因為這次跳槽才第一次認識阿梅里奧。不過剛認識，“陌生人”阿梅里奧就“背叛”了他們共同的東家，向對手而去。
得失之間
然而，整個事情并不僅僅是“聯想得到一個人，戴爾失去一個人”那么簡單。
當聯想完成了第一階段的整合工作，深藍色已悄然褪去，“高層分裂，隊伍崩潰”這些當時柳傳志認為最嚴重的問題成功避免。
接下來的問題就是，如何面對聯想1.47%的凈利潤率？要知道戴爾和惠普的凈利潤率都超過5%。
沃德對此有些束手無策。有著堪稱完美履歷的阿梅里奧卻深諳此道。
面對聯想全球CEO這個新職位，阿梅里奧的興奮溢于言表，“我很興奮能領導這個開創性的全球企業。”而且，他也很明白自己的責任：“我期待著和元慶以及整個團隊共同工作，繼續努力推動集團的盈利性增長。”
自從聯想收購了IBM的個人PC，戴爾就很不平衡。戴爾不怕惠普，惟獨懼怕聯想，因為聯想太想當老大，而戴爾又太不愿意走下神壇。夏天時，戴爾搞了個郵件門事件，如今年終聯想也自制了一個圣誕禮物給戴爾，算是“禮尚往來”。
有業界人士指出，聯想此舉可不簡單，包含“肅清”和“反攻”兩層含義。
就“肅清”而言，被業界認為的5年整合期，聯想一年就搞定了，沃德被肅清了，楊元慶給他打了90分，還掛了個顧問的花環。
聯想已經不需要穩定的指揮者，需要的是具有軍國血性的操刀者。
阿梅里奧無疑是最好人選，他有著豐富的亞太市場經驗，同時熟悉IBM和戴爾，在IBM18年，了解IBM企業文化與銷售習慣，而在戴爾高級副總裁的位置上近5年，對戴爾的運作模式也是了如指掌。
此外，他和沃德曾同在IBM PC部門共事過5年多。阿梅里奧作為PC銷售中的悍將，有著豐富海外經驗，正符合聯想的胃口：聯想下一步正是要對印度、墨西哥等新興市場發起新的攻擊！
從反攻方面看，這是聯想在容忍戴爾后的第一次反擊，也是最強有力的反擊。通過選擇阿梅里奧這個具有IBM、戴爾雙重血緣的人來帶領聯想和IBM舊部攻擊戴爾不可謂不狠。這次聯想對戴爾的“禮遇”不同于Google對微軟的，因為表面更加的溫和，而實質卻更加老辣。從此戴爾少了一個大將，聯想多了一把利刃。
但是，阿梅里奧真的能夠推動聯想的“盈利性增長”嗎？這是一個切膚的疑問。深入一步的問題就是：聯想下一步會不會復制戴爾的直銷模式？聯想與戴爾之間的戰爭是否已經上升到了“貼身肉搏”？
動因
聯想：移情直銷？
2005年8月，當聯想以并購IBM后第一季度實現凈利潤3.57億港元，向人們拿出第一張成績單后，最初“聯想能否闖過人員流失、市場流失、業務和文化磨合這三關”的擔心馬上灰飛煙滅。
在整合的過程中，原有IBMPC業務部門的員工并沒有“暴動”，客戶并沒有“集體叛逃”，轉投競爭對手……
到10月的全球組織結構調整，聯想保持業務穩定過渡的第一階段整合基本完成。
聯想沒有死掉，順利地走過了最危險的第一步。
如果說在聯想已經實現第一階段保持業務和團隊的穩定，國際業務扭虧為盈的目標后，尋找下一個舵手來更好地實現盈利能力的提升還容易理解的話，那么接替者為什么會是阿梅里奧？
從直銷模式創造者戴爾那里挖來這個既精通后端產品設計，又有前端銷售經驗，并長于供應鏈管理的新CEO，聯想是否有意引進戴爾模式，實行直銷呢？
直銷的誘惑
在宣布并購處于虧損狀態的IBM PC業務的時候，柳傳志面對聯想這樣的“蛇”在吞下IBMPC業務這樣的“象”之后，會不會“消化不良”的疑問和擔心時，曾明確表示，我們能通過成本控制讓IBMPC業務扭虧為盈。
然而，這一年來，聯想的表現似乎并沒有說明其成本得到了多大程度的控制。
從財報上看，合并之后的聯想毛利率雖然一路逆風飛揚，而純利率表現卻不盡如人意，第一季度毛利率15.3%(對上一年同期為13.7%)，第二季度毛利率14%(對上一年同期為12%)，上半年毛利率14.5%，而上一年同期則為12.9%；但在純利率方面：半年的純利率現在為1.47%，而未并購前的去年同期則為5.25%。
并購后的聯想，雖然毛利率上升了，但純利率卻下降了。
在并購之前，IBM PC業務的毛利為24%，比聯想的14%還要高出很多；聯想的純利潤率為5%，而IBM是虧損的。
那么并購后，IBM原本很高的毛利率不會給聯想帶來太大影響，加上合并后的規模效應，使新聯想在采購方面的成本降低，可能是構成毛利率上升的主要原因。
但是，純利率的下降，只能說明，目前兩公司只是簡單地拼在了一起，實現了規模上的整合，而總體的業務模式，管理能力并沒有本質上的提升。
這時，聯想要想加速進行整合，進入以驅動贏利性增長為目標的第二階段，就必須找到一種能夠從采購、生產、物流、銷售等各個環節降低成本，提升效率的業務模式。而戴爾的直銷模式恰恰具備以上特征，符合這些要求。
如果說過去聯想與戴爾只是在中國市場進行博弈，堅持“以我為主、兼收并蓄”的策略尚能做到游刃有余的話，那么從聯想實質性地踏上國際化道路開始，以更開放的態度接納先進的管理理念和運作方式，也許是其不得不做出的選擇。
從慎獨到欲念
事實上，從完全拒絕直銷，到部分接受直銷，聯想對待直銷模式的態度一直在改變。
戴爾進入中國之初，聯想對其直銷模式避而不談，2005年初聯想還曾經以“分銷模式并沒有死亡，依然有很強的生命力”來反擊戴爾對分銷模式的攻擊性廣告。
而到了2005年8、9月份，聯想高層在營銷模式上的態度發生明顯轉變，認為所謂直銷和分銷，是要看客戶需求，兩者都是渠道營銷模式。直銷、分銷不是非此即彼的選擇。
近來，聯想又宣布要跟美國第三方機構合作，專門做直銷服務。
在此次宣布換將的過程中，楊元慶一直強調，聯想在中國的渠道營銷模式不會改變。
的確，在中國地域廣闊，地方及行業權力機構關系復雜的特殊情況下，不依靠合作伙伴幾乎無法開展業務。這也是聯想的分銷模式取得成功，而戴爾的直銷模式，到了中國這片土地上不得不進行變異的一個重要原因。但是，楊元慶同時表示，“我們針對關系型和交易型客戶會有不同的模式。”
目前，聯想按照交易方式把客戶分為“交易型客戶”和“關系型客戶”兩類，前者主要是大型企業客戶，后者則是中小型企業和個人客戶。而楊元慶所說的“不同的模式”，就是2004年初，楊元慶“新三年施政綱領”對銷售模式調整的結果：對大客戶拓展實行電話營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業客戶，則加強渠道營銷模式。
按照IDC中國區副總經理萬寧的分析，在消費習慣上，亞太市場與歐洲、南美、中近東等市場比較接近，消費者喜歡體驗，因此更能夠接受賣場和體驗店的銷售方式。但在北美市場，消費者已經習慣電話、互聯網定制產品。
當聯想高層對直銷模式的態度有所轉變的時候，曾有人向楊元慶表示，美國可能更適合直銷模式，中國以及亞洲地區可能更適合分銷。楊元慶并沒有否認這一判斷。
那么，選擇有著美國及亞太地區工作背景，在直銷模式的創造者戴爾那里歷練了一翻的阿梅里奧作為新總裁，聯想會不會根據地區的不同也采取“不同的模式”呢？
直銷的“劑量”
但是，聯想畢竟與戴爾的模式有根本性的不同，戴爾所有的組織架構都是以直銷為基礎的，聯想則是渠道之王。想要傷筋動骨，放棄自己的優勢，風險太大。況且，橘生淮南為橘，生淮北為枳，戴爾的模式并不能輕易被別人復制。
可以佐證的是，惠普及被并購前的IBM PC業務都曾試圖采用直銷模式，但都因各種各樣問題的出現而表現的那么笨拙。
雖然爭相學習戴爾的結果是，一些企業走了不少彎路，但戴爾模式在供應鏈管理和客戶關系管理等方面的成功做法，確實對IT市場中薄利的低端產品市場具有示范效應。
楊元慶表示：“我們要能夠建立起一個非常強有力的、非常有競爭力的業務模式，就必須實現從前端到后端的整合，并且整合以后的全價值鏈都要有競爭力。”
當然，聯想不會為了直銷而直銷，直銷的精髓是不斷優化供應鏈，降低成本，這才是聯想最需要的。
為了這種需要，或許聯想會借助阿梅里奧經驗，將直銷理念浸透到聯想現有模式中；或許聯想會做出局部的調整；也或許聯想什么也不會做。
但有一點是肯定的，聯想如果真的有意引進戴爾模式，實行直銷，那么，要給聯想加入多少“劑量”的直銷，決定了聯想是否能夠“建起一個強有力的、非常有競爭力的業務模式”。
在聯想更換CEO后，一位在聯想工作了六年的員工這樣對記者說：“以我的經驗，聯想每次在一個事件后，總會有一個讓人意想不到的大動作。”不知道聯想這次換帥之后的大動作，是否會引來聯想業務模式的變革。
記者手記
市場并非軍事上的戰場，首先，對手是打不死的，對手的死亡是自身造成的；其次，打垮對手不一定對企業有利。
例如，可口可樂與百事可樂100多年的飲料戰從來不想打死對手。越打越升級，但兩家都得到了發展。這就是商業戰場上的共存共榮原理。
同行之間的對標，不是找對手的缺點打敗對手，而是向對方的優點學習，走上合作多贏之路。
尼葛洛龐帝在《數字化生存》一書中說得好：“數字化生存的和諧效應已經變得很明顯了。過去涇渭分明的學科和你爭我斗的企業都開始以合作取代競爭。一種前所未見的共同語誕生了。”
世界經濟風云變幻，聯想也好，戴爾也罷，都在這樣一個極具挑戰性的環境里打拼。
隨著社會的不斷進步和發展，它們所面臨的不只有威脅，也有很多機會，互補和合作也許是一個不錯的Idea。關鍵是如何把這個Idea變成現實。
如果真如預言所示，我們期待戴爾和聯想聯手給人類制造出更好的電腦。
正方觀點
聯想選阿梅里奧就是為了直銷
聯想的換帥意圖應該在幾個月前就決定了，因為找人需要時間。現在新的CEO已經水落石出，我們看看他能否給聯想、給我們帶來驚喜，可以肯定的是，好消息——如果有的話——一定是來自于美國，也許再過兩年，聯想已經建立了有聯想色彩的直銷模式。
這次選擇阿梅里奧，完全是一次有準備的換帥，在既沒有促使沃德聲張的情況下，又安穩地把阿梅奧從戴爾悄悄挖來，顯示了聯想成熟又自信的運營心態。
聯想現在的命題是，想要與戴爾一搏的話，惟有盡快掌握戴爾的直銷模式。
為了盡快掌握直銷模式，聯想就必須充分而又高效地使用阿梅里奧。既然聯想要強化直銷，最理想的就是讓一個熟悉直銷、熟悉戴爾模式的人來當CEO，這樣的人最好來自戴爾內部，阿梅里奧就是這樣脫穎而出的。顯然，在戴爾期間，阿梅里奧早已將戴爾的直銷理念爛熟于心。
IDC分析師 李時國
反方觀點
聯想不會復制戴爾模式
戴爾的直銷模式與聯想的分銷模式各有特點：直銷可以直接了解消費者的需求，降低成本；分銷可以形成戰略同盟。聯想國際化的成功，并不一定要復制戴爾的模式，因為聯想的分銷模式已經很成功，如果完全引進戴爾的直銷模式，聯想是要付出代價的，這是一條“高成本”的道路。而且分銷也有分銷的特點和好處，在國際上有很多成功的大公司也在用分銷。
聯想在國際市場上的成功取決于在消費市場的成功，這種成功不是指硬件——生產出什么樣的產品，而是聯想對于消費者市場的理解，是否能夠滿足消費者需求。
聯想并購IBM個人電腦業務以來的這一年，國際化方面工作什么都沒有做。
聯想要充分了解消費者對PC的需求是什么，通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭能力”。這方面不能突出，那聯想的國際化沒有意義。
北京錫恩企業管理顧問有限公司總經理 姜汝祥
態度
直銷口水戰
有“大師”預言：10年以后，世界上只存在兩大PC廠家，一個是戴爾，一個是聯想。未來不可預測，但如果真如預言所說，那么“直銷”將成為聯想與戴爾的最后戰場。
聯想：戴爾的直銷模式很重要
聯想和戴爾，一個是中國民族IT產業的驕傲，一個是國際電腦巨頭，為什么如此大動干戈？
美國是直銷模式最適宜的土壤，美國市場也是戴爾50%以上的銷量和利潤的來源。聯想要和戴爾爭世界第一的寶座就必須擴大在美國的市場份額，聯想要向戴爾發動戰略性進攻，就要在美國市場發起進攻。
聯想此次選擇具有幾乎完美的履歷的阿梅里奧作為CEO，或許傳遞了這樣一個信號——聯想將與戴爾進行面對面的競爭。
戰場就是戴爾最核心的市場——美國，客戶是戴爾最拿手的客戶——關系型客戶，銷售模式是戴爾最擅長的模式——直銷。
美國市場是世界上最大的PC市場。聯想當然不會放過這塊肥肉，一直在積極運作，打算在群雄逐鹿的美國市場有自己的一席之地。而聯想想在美國得到一份收獲，直銷是惟一的出路。
在美國，PC市場的絕大部分份額都為國內企業所占有，在品牌認可程度和配送關系上，美國用戶和經銷商都更加認可本地公司，對于外國企業來說，想在這種情況下分一杯羹并不是一件很容易的事。
而戴爾就是美國用戶認可程度最高的品牌之一，并且戴爾的直銷模式已經深入人心。IDC分析師認為：聯想雖然作為國內最大的PC廠商，面對美國市場，想要與戴爾一搏的話，聯想惟有盡快掌握戴爾的直銷模式。
戴爾：聯想的直銷“算盤”要落空
在聯想換CEO的事情轟動了整個業界時，聯想一直以一個贏者的姿態高調對外，而戴爾卻一直沒有回應。
采訪戴爾中國區人力資源部王經理時，我們才知道戴爾在事情發生后不是在“傷心流淚”，而是在深刻地反思自己。他說雖然戴爾在被聯想挖了墻角以后一直沒有回應，但是畢竟失去了一員得力干將。
雖有傷筋動骨之痛，但也絕不會大傷元氣，戴爾畢竟是全球PC老大，既然有能力壓倒當年的IBM，占了惠普的上風，自然要全力以赴阻擊聯想。從全球范圍看，聯想要想在PC領域趕上戴爾，還有很大距離，要超越戴爾，更須付出加倍努力。
戴爾人力資源部專門為此次事情召開了一個特殊會議。王經理說，會上討論最多的就是如何避免競爭對手的“突然襲擊”。戴爾總部對全球人力資源部下了“通諜”：絕對不容許類似轉投聯想的事情再次發生。
王經理還表示，戴爾不做回應并不是戴爾承認自己是一個失敗者，而是戴爾不愿意成為聯想炒作的工具。一個副總裁的離職其實對戴爾根本沒有什么影響。因為戴爾是一個講究團隊精神的集體，一個人離開根本帶不走戴爾的什么東西。所以，如果聯想真的是為了從阿梅里奧那里掌握戴爾的直銷模式，那么聯想的如意算盤真的要落空了。
這位王經理表示，阿梅里奧的換位，是業界的正常交替，這只能讓戴爾對聯想更加警惕。因為，聯想在廣大分銷的基礎上，又要有直銷。這顯然對戴爾不利。
背景
冤家路窄
從中國打到國際，從低價打到高價，從產品打到廣告，從“郵件門事件”打到“CEO事件”，聯想和戴爾這對冤家，不知何時才能停止他們的戰斗。
事件一：“雪糕”事件
不久前，戴爾投放的一則樓宇廣告在業界引起軒然大波，并被外界視為聯想與戴爾營銷大戰的導火索。廣告內容是這樣的：售貨員賣出一支冰淇淋，中間被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才遞給消費者。很多人指出，廣告里的中年人顯然是指PC企業的分銷商，戴爾是在告訴消費者：“電腦在到你們手上之前，被分銷商占了便宜。”而聯想則擁有目前中國最龐大的PC分銷商隊伍。事件發生后，“聯想炮轟戴爾廣告”。
事件二：“郵件門”事件
年初，戴爾一名美國銷售人員煽動性的郵件被公布于眾，“郵件門事件”再次引起廣泛關注。該銷售人員在發給一美國軍方客戶的信中，將新聯想描述為一家“中國政府控制的企業”，并稱“為其產品所花的每一塊美元，都將直接支持或資助中國政府。”
該人士隨后建議其客戶購買戴爾的產品。一向強硬的聯想董事長楊元慶也提醒戴爾“小心點”。
事件三：“2999元”事件
戴爾在中國市場推出2999元的臺式PC，毫不猶豫地開始搶占低端市場了，與聯想正面交鋒。作為全球第一大PC廠商，戴爾此舉無疑是將戰火燒到了聯想身上。收購IBM PC業務前，聯想曾推出過一款2999元的臺式PC，主要目標是鄉村市場。對于戴爾此舉，聯想集團副總裁陳紹鵬說，聯想在低價PC市場的重心已經轉移。
現在，聯想開始逐漸轉向訂制，即根據消費者的需求生產不同PC產品。
事件四：“戴爾詛咒”事件
戴爾公司董事長邁克爾·戴爾稱，聯想并購IBM PC部門之后的運營前景將會像業界其它諸多的合并案例一樣不會太樂觀。“我們對收購公司并把它們糅合在一塊的想法不太感興趣。”戴爾說，“在計算機產業，你最后一次看到過的成功收購或并購是什么時候？
很久很久以來就沒有這種案例了……我不認為這次會有什么不同。”聯想創始人柳傳志在香港接受訪問時曾針鋒相對地回應：“戴爾當年以直銷起家時，也沒有人認為會成功。”
事件五：“里奧”事件
美國東部時間12月20日，聯想集團有限公司宣布：公司董事會已經任命威廉姆-J-阿梅里奧(William J. Amelio)出任總裁兼首席執行官。他將接替斯蒂芬·M·沃德。沃德將繼續擔任公司顧問，幫助順利過渡。威廉姆-J-阿梅里奧為原戴爾高級副總裁。
當事人
阿梅里奧：為什么離開戴爾
這個過去蓄著胡子的家伙看上去就十分睿智深沉，經歷也的確不簡單。
2001年起，阿梅里奧擔任戴爾高級副總裁，兼任亞太以及日本業務總裁，負責戴爾整個亞太區的戰略以及運營。
2000到2001年，阿梅里奧擔任NCR公司執行副總裁兼首席運營官。
1997到2000年，在Honeywell公司及其前身Allied Signal公司工作，擔任Honeywell的運輸及動力系統部門的總裁兼首席執行官，以及Allied Signal公司的渦輪動力系統業務的主管。
1979到1997年，任職IBM公司，擔任過一系列的高級管理職務，包括PC業務部門負責全球運營的總經理。
他擁有斯坦福大學工商管理碩士學位以及Lehigh大學的化學工程學士學位。
面對阿梅里奧近乎完美的履歷，每個人都認為他是新聯想的最佳CEO人選，同時對他作出了相當高的評價，而其棄戴爾而投聯想個中原因，也是眾說紛紜。
楊元慶：阿梅里奧先生有著綜合性的豐富經驗，不僅熟悉我們所在的行業，而且既在新興市場又在成熟市場取得過成功，擔任過運營方面的高級管理工作，又在IBM公司長期從事管理工作，這些經驗使得他成為領導聯想集團的最佳人選。我們已經完成了重要的整合第一階段，成功保持了業務的穩定，阿梅里奧先生將領導聯想集團致力于獲得盈利性增長和進一步提高效率，這是我們下一階段的主要任務。
阿梅里奧：我很興奮能領導這個開創性的全球企業。聯想集團給了我一個獨特的機會，能發揮我過去職業生涯各個階段所獲得的技能和經驗。聯想集團已經擁有了堅實的基礎，面前有著眾多的大好機會。我期待著和元慶以及整個團隊共同工作，繼續努力推動集團的盈利性增長。
業內人士：阿梅里奧曾經擔任過IBM PC業務部門全球運營的總經理，對阿梅里奧來說，此番“重拾舊業”應該是輕車熟路，不存在磨合問題。更何況，現在的新聯想中還有不少阿梅里奧以前的老部下，以穩定軍心來看，阿梅里奧的作用甚至比沃德還要明顯，加上對亞太地區PC業務的熟悉與對全球PC業務的掌控，阿梅里奧取代沃德是順理成章的。我甚至認為，就算在一年以前，聯想剛合并IBM PC業務部門時，阿梅里奧也比沃德適合坐這個總裁的位置，只不過當時聯想的條件可能還不足以打動春風得意的阿梅里奧吧!
知名媒體：人各有志，不能強勉，就像李開復離開微軟投奔Google一樣，阿梅里奧棄戴爾而選擇聯想，都是正常的人才流動。人往高處走，對于職業經理人來說，這個“高”，不一定僅僅是高薪水，高待遇，而應當是高境界，高起點，高目標，阿梅里奧就任聯想總裁兼首席執行官，追求的是事業上的更高境界，應當給予理解。
戴爾員工：戴爾在亞洲的擴張計劃遭受挫折，阿梅里奧已經成為不再受戴爾重視的人，在多次提拔中，阿梅里奧一直都沒有晉升，始終是副總裁的職位。
沃德：“整合經理”，一路走好
羅納德·阿什克納斯(Ronald N.Ashkenas)在《整合經理：特殊時期的特殊領導人》一文提到，為了彌補企業并購后出現的，沒人規劃兩家公司如何把運營合并起來，沒人確保整合按期完成并實現業績目標，沒人幫助新員工和母公司相互熟悉等情況，造成的職責上的缺失，一些有遠見的公司設立了“整合經理”這樣一個職位。
這種“整合經理”需要具備5種特質：對收購公司有深入的了解、不計名利、處亂不驚、獨立負責、具備情感和文化上的智力。在協助企業兼并過程的方式主要有4種：加速進程、為兼并建立架構、在兩個組織間締造社交聯系以及策劃近期成功。
當然，沃德并不是什么“整合經理”，聯想在并購IBM個人電腦業務之初給了他新聯想CEO的頭銜。但是細細分析我們會發現，其實沃德完全具備“整合經理”的特質，而且盡到了“整合經理”的職責。
在擔任聯想CEO期間，通過僅有的幾次與中國公眾近距離的接觸，沃德給中國各界留下了低調、含蓄、親和的謙謙君子的印象，頗有些東方人的氣質。同時，沃德利用他多年的PC行業工作經驗，很快就掌握了聯想與IBM間業務的互補，和文化的相通。
聯想一位內部人士曾透露，當初，柳傳志在一次內部會議上曾特別提到選擇沃德的理由。當時，IBM與聯想各提出三個候選人。巧的是，雙方候選人中都有沃德。與沃德第一次在美國見面時，柳傳志就發現沃德思路嚴謹，并具有強烈進取心。進取心可以使人不計名利，并對所做事情能夠認真負責，柳傳志最怕職業經理人將工作僅僅當成差事干，沃德無疑在這點上也勝出了。
據楊元慶透露，聯想董事會和沃德開始談分手的事，是從2005年9月底聯想整合進入第二階段的時候開始的。但是一直以來，外界哪怕是聯想的高管都絲毫沒有察覺沃德有任何失態，并且在這一時間內，他還積極尋找并推薦新任首席執行官人選。從這件事來看，沃德不僅表現出了保持常態，處亂不驚的特質，而且表現出了作為一名職業經理人的高尚的職業操守。
為了熟悉聯想中國的情況，保持與聯想中國員工的溝通，沃德每月都會有一周時間在北京工作。哪怕是在美國，他也會找到機會，給員工發一些電子郵件，保持并加深員工對他、對整個聯想的了解。
在加速整合進程，實現業績目標方面，沃德的成績更是讓人無可挑剔。
2005年9月底，聯想基本完成并購后第一階段的整合工作，而這一時間，比聯想為收購案設定的18個月的過渡期大大的提前了。而2005年8月，當聯想以第一季度凈利潤1.47億美元的業績拿出財報時，這個成績超出了所有分析師的預期。
然而，作為“整合經理”的角色，沃德又是無奈的。雖然在上任之初，沃德斷然否認了自己“只是過渡CEO”的說法，但他最終還是沒有逃過“過渡CEO”的命運。
沃德自己也認為阿梅里奧的經驗使他更適合聯想下一階段全球操作的發展，“他在供應鏈方面更強，我的強項在戰略的策劃、制定和建設。”而柳傳志在接受媒體采訪時也表示，如果沃德在某些方面表現出了更高的能力適應聯想的新要求，他也未必離職。
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