Mark Nadler  Carlos Rivero 

　　一些CEO可能總是找一切理由來拖延繼承人計劃，所以，這時董事會應該積極采取方法。

　　許多公司常常遇到這樣的情況：CEO繼承人計劃總是難以實行，甚至連項目啟動都阻力重重。那么，究竟應該如何避免潛伏在陰影中的公司政治，讓公司的繼承人計劃能夠有條不紊地推行下去呢？

　　對于大多數CEO和董事會來說，他們所關心的更基本的問題就是，如果需要的話，那么何時，以及如何開始規劃最高層的更替？現在越來越多的董事會成員和董事會開始采取更積極的方式來學習和推動CEO繼承方面的實踐。對于很多人來說，讓他們克服在CEO繼承計劃上的惰性，主要的推動力是來自于過去他們曾經希望更換一名CEO，卻發現沒有合適內部人選可以供選擇的教訓。就如一個董事曾說：“我們不希望把自己放在那么尷尬的位置上。”

　　為了避免萬一出現王位空缺，卻后繼無人的局面，同時克服一個CEO繼承計劃推行過程的各種障礙，那么，對于董事會來說，首先要做的就是理解有哪些復雜的因素糾結在其中，成為CEO繼承計劃中的常見阻力。

　　不愿意展開內部“賽馬”是CEO繼任計劃中第一個重要的難題。如果公司中確立一個明確的流程來甄選未來的CEO，就意味著只有少數高管可以進入選拔范圍，這將會在組織內外引發出一些復雜的，而且通常是負面的效應。同事可能會將其他人視為對手。人們開始選隊伍，立幫派。那些即使是常規的業務決定也開始具有了公司政治味道，關注的重心不再是市場和客戶。還有一個增加的風險就是，公司可能會失去一些優秀的高管，無論是那些認為自己勝出機會比較小、沒有被納入候選人計劃而倍感冒犯的，或是決定奔著更好的位置去的，他們都有可能來阻礙內部的有效競爭。

　　這樣一項內部競爭還有另外一個重大的危險，無論是正式的或非正式的都會釋放出一些很容易被錯誤解讀的信號。一些CEO可能會擔心，一旦繼承人計劃正式啟動了，也就是意味著宣告他即將退位了。CEO和董事會也同樣關心，如果公開談論繼承人計劃，會暗示著董事會不滿意當下的業績、信心不足，這樣也就存在著潛在不穩定性。

　　現任CEO不愿放手，是CEO繼任計劃中另一個巨大的現實阻力。繼承計劃對于CEO來說，是極度個人化的經驗，特別是對于公司的創始人或是資歷很深的CEO來說，他們通常都不太愿意將CEO之位禪讓出去。從某個意義上來說，CEO們發現他們的個人定位已經與自身的職業角色密不可分了，如果這樣的角色消失，那么，人生將會立刻出現很大的空白。所以，很多CEO以自己的方式參與到高管否決方案中，不斷地找各種理由來拖延CEO繼承計劃，直到更合適的時機出現。

　　而從董事會方面來看，如果董事會一些成員與CEO有著非常緊密的個人關系的話，很容易成為“CEO”不愿退休的“助推器”。如果CEO積極抵制任何退休或繼承人計劃，那么，對于董事會來說，就沒有一個簡單的辦法來提出這樣的需求。如果簡單地提及這一問題，會引起CEO的尷尬、憤怒，或者是直接的對抗，這些都是大多數董事會不愿意看到的情況。所以，每個人都謹慎地委婉地圍繞這個話題，希望能夠在一個由于繼承人問題而產生的危機到來之前妥善地解決這一問題。

　　有些CEO和董事會經常會這樣說：“我們不是GE，我們不用弄得那么復雜。如果幸運的話，在時機成熟時，我們內部已經有了一個合適的人選。如果沒有也沒關系，我們可以從外部聘用一個CEO。”在許多公司，這就是一個輕重緩急的問題，特別是，如果公司有一個相對年輕的CEO，更傾向于把繼承人計劃看成是遙遠的任務。

　　對于那些從來沒有參與一個系統規劃的繼承人計劃的CEO和董事會，他們也不清楚，要做什么工作？時間表是怎樣的？需要什么樣的內部和外部資源？哪些人是要參與其中的？以及他們所代表的角色是什么？面對如此多的不確定性，以及擔心整個流程到底需要多少時間、精力和花費，于是，他們決定將事情簡化——要么就是聘用一個外部的獵頭公司來幫助他們列出外部的潛在候選人，要么就是僅僅挑選那些看起來可能是在這個時候這份工作所要求的最合適的競爭者。(本文節選于奧維公司季刊Overcoming the Obstacles to CEO Succession Planning一文，本刊編譯。)