柴文靜

　　盡管董事會永遠不知道什么時候他們可能需要啟動一個緊急的CEO繼任計劃，但在緊急情況下，討論誰將成為公司的掌舵者，以及清楚地界定選擇掌舵人的標準，對董事會來說就同樣重要。

　　“沒有計劃就是計劃失敗”，這樣的斷語用在CEO繼承人計劃上恰到好處。盡管，在現有CEO在位時，就提出繼承人計劃，甚至還要預想，萬一他遭遇任何突發事件不能履行CEO職責時，找到緊急狀態下能夠即刻就位CEO的替補，不僅議題本身非常敏感，而且計劃的實際推行中也暗礁四伏。

　　但是，公司由于忽然失去CEO，而陷入群龍無首天下大亂的教訓實在太多，甚至像喬布斯這樣的明星CEO，生病的情況都直接牽動著蘋果的股價起伏。那么，在遭遇突發情況的時候，為了讓公眾、客戶和員工都確定新的領導者即將到位，董事會必須立刻果斷采取行動。

　　盡管董事會永遠不知道什么時候他們可能需要啟動一個緊急的CEO繼任計劃，但是，如果當他們不得不那么做的時候，有一件事是非常清楚的，那就是：如果在發生領導力危機之前，他們曾未雨綢繆地討論過這一情況，問題的解決將會容易得多。

　　接班人在哪里？

　　麥肯錫的一份調研表明：雖然84%的董事認為，CEO繼任計劃很重要，但現實卻令人擔憂，僅有半數的董事會確實擁有繼任者計劃。同樣，今年6月，來自斯坦福大學商學院Rock公司治理中心的一項針對北美上市和私人企業展開的調研發現：現實情況是即使在公司治理被認為相對成熟的美國和加拿大，CEO繼任的計劃也非常滯后，大約半數以上的公司都不能在需要的時候，立刻宣布一個CEO的繼任者。

　　對此，斯坦福大學教授戴維。拉克(David Larcker)評價道，這些治理落后的公司，基本上缺少一個聚焦：董事會的成員沒有為充分準備CEO繼任的各種情境投入足夠的時間。然而現實的背景是，剛剛從經濟衰退的大環境中走出，很多公司還在復蘇期中掙扎，如果沒有一個真正的可操作的繼承人計劃的話，將給公司帶來災難性的后果，例如，股價暴跌或是嚴重的法律糾紛及聲譽危機，因此，缺少繼承人計劃對公司健康將造成嚴重的威脅。

　　正如穆迪評級公司2007年的一項報告中這樣總結道：“意外的CEO離職事件是觀察一個公司治理情況的一扇窗戶，即使理論上來說，每個董事會都應該準備一個CEO繼承的緊急方案，以免公司由于CEO意外地不能夠履行自身的責任時，公司由于領導力的真空引發混亂和危機。”最近熱炒的惠普董事會與前CEO赫德之爭就是一個很好的證明，這不過是暴露了惠普公司治理中存在的問題隱患，由于缺乏事先的規劃，董事會陷入了十分被動的局面。

　　完善公司的繼承人計劃看起來是一個需要耗費大量時間的苦差事，但是，這其中也包含了一些簡單的原則：繼承人計劃一定是管理層文化的流程，那些在領導力繼承方面一向能夠順利交接的公司，總是有著積極的領導力繼承人文化，IBM、GE、寶潔等等都是其中的佼佼者。同樣，這必須是一個受整個公司戰略驅動的流程，為此，繼任計劃不應只包括CEO一職，還應包括企業中的所有關鍵職位。擁有公正、客觀、透明的CEO繼任流程的企業，更容易吸引和留住頂尖人才，也更容易執行戰略，這樣做同時會消除由于職位競爭所引發的負面效應，讓所有的管理者都將關注的中心放到實際工作上。另外，最實際也是最重要的一點是，這必須是由董事會的成員來領導的流程，而不是CEO。作為CEO本身來說，讓他們自己提名并安排自己的“掘墓人”，即使他們是理性贊同，可能在潛意識中也會不自覺地抵制，所以，董事會才是推動項目最合適的力量。(參考后文《為什么繼承人計劃常常受阻》)

　　對于董事會來說，重要的不僅是在緊急情況下討論誰將成為公司的掌舵者，還需要將這個選擇運用到合適的標準。通常，董事會都是在考慮高管團隊或董事會中誰能夠掌舵公司時開始討論一項緊急的CEO繼承計劃的，確定界定公司的臨時領導力的關鍵指標十分重要。

　　一旦決定要更換CEO，董事會就面臨著從內部或外部招聘的難題，所以，董事會要先明確對于公司和股東來說臨時繼任的CEO所應該具有的4-5個重要條件。任何候選人的審議，無論是內部或外部候選人，都應得到董事會的一致同意，并符合公司的戰略，而且要滿足當下投資人對領導者的預期。

　　一旦確定了緊急CEO接任計劃，絕對不要公開或者在董事會之外進行討論。例如，即使所有的董事會成員都同意如果發生危機，CFO是一個合乎邏輯的選擇，但是絕對不要告訴他本人這樣的信息；這樣做，將制造出關于在CEO退休后，誰將最終接任的合理預期，這就背離了緊急接班人計劃的初衷，還向外界傳遞了不必要的錯誤信息。

　　向內找，向外找

　　如果公司有一個持續的繼承人培養計劃，并能夠保持繼承人計劃的彈性，一旦有危機，那董事會就可從現有的接班人中挑選合適的繼任者。

　　GE向來以它出色的人才培養機制而著稱，它一直把領導力繼承作為業務戰略規劃的首項要務。GE的繼承人模式就是對幾個潛在的繼任者，經過幾年在不同崗位和業務情境下的輪崗磨煉的觀察。當杰克。韋爾奇(Jack Welch)的任期期滿時，董事會在兩周內就完成了繼任者的確定，伊梅爾特成功接任CEO之位。那么，萬一韋爾奇遭遇了什么不幸，GE的董事會就已經有一批潛在的候選人了。2001年杰克。韋爾奇卸任后，GE擁有一大批具備承擔CEO崗位能力的候選人，除了出任CEO的伊梅爾特之外，其他被納入CEO繼承計劃的候選人也相繼成為其他財富500強公司的CEO。

　　但是，為人所稱道的GE模式，卻難以在其他公司中復制，沃頓商學院管理學教授彼得�？ㄆ绽�(Peter Cappelli)認為，GE能夠培養自己的首席執行官接班人，是因為它有著其他企業所沒有的優勢和資源，“通用電氣可以說是一個異類，因為它太大了，GE的一個部門可能就相當于美國98%以上企業的規模，通用電氣的一個部門總經理就能夠勝任其他公司的許多職務。GE確實在內部人才的培養上下足了工夫，其中的一個原因是它是一個超級大公司，業務種類繁多，內部結構也相對穩定，公司經營的巨大成功允許它從內部選拔人才以保持公司發展的穩定性�！�

　　然而值得關注的是，一旦通用電氣業績下滑，并開始從外部吸收人才，那么，它還是否能夠堅持目前所使用的接班人培養機制呢？這其中引出了內部尋找繼任者的兩個核心問題：公司應該以怎樣的方式培養內部接班人才？以及什么時候，適合從內部提拔CEO？

　　寶潔的內部有一項強大的名為“內部培育”的領導力培訓計劃，寶潔最高層的50個職位，每一個都已經有了三個接替人選。實際上，接班人選拔培養機制只是人才管理體系的一個組成部分，這樣不僅是針對最高職位，還應延伸到其下三級、四級到五級的職位，完善的領導力集成計劃能夠延伸公司人才培養的縱深度，即所謂的“板凳深度”。

　　CEO的內部選拔對公司的領導力培養有著強大的激勵作用，但同時，從內部選拔等于關上了公司的一個機會之窗，即不能再聘用一個可能為公司輸入新想法、帶來不同風格和活力更替的人。特別是對于經歷著重要產業變革的公司來說，內部培養會讓它們錯失擁有不同經驗和才能的領導者的機會，而這對公司發展和轉型又至關重要。

　　另一方面，當物色雇傭一名新CEO時，來自內部的人選暗示了董事會對于目前公司的運營方式很滿意。如果董事會不想保持現狀，聘用內部人員很顯然是發出了錯誤的信號。反之，除非公司需要一個決策上的轉變，否則一般不會雇傭一個外部人員出任CEO。

　　在經歷了次貸市場風波后，美林證券和花旗集團的CEO斯坦利。奧尼爾和查爾斯。普林斯都由于執掌的公司相繼出現高額虧損 而離職。據統計，這兩大集團的財務虧損共計150億美元之多。為了重振投資者的信心，董事會不得不從外部聘請首席執行官，因為它們沒有選擇，即便花旗集團和美林證券成功培養了一批能夠勝任總裁一職的內部人才。

　　美林和花旗的領導者繼任事件說明了在領導者繼承上內部提拔還是外聘選擇上的一個基本原則：這兩大集團的CEO自動卸任，都是因為他們對新型抵押擔保的風險預測發生了重大偏差，如果公司內部培養的的人才在決策上出現了重大失誤，無論公司本身的人才選拔機制有多么完善，公司都需要通過外聘領導者來更新組織的血液和文化，并帶來看問題的新視角。

　　對此，卡普利教授的看法是，“董事會之所以從外部尋找首席執行官是因為公司的經營出現了問題，讓投資者相信你已經下了決心進行改革的最好方法就是剔除所有和舊制度有關的人和事，在這種情況下，內部培養的人才是不可能坐上總裁的位子的。無論這個人多么優秀多么出色，但是因為有一點，他是舊制度的產物。董事會認為有必要給投資者一個強烈的信號表示其愿意進行改革，所以與舊制度有關的任何人都鮮有機會得到提升。”

　　所以，當公司的業務模式明顯存在缺陷并需要實施巨大變革的時候，對外招聘就是正確的選擇。特別在公司業績欠佳、或是由于丑聞或法律訴訟，董事會希望讓外界知道它正在朝新方向努力，外聘的CEO就能夠向外界傳遞他們除舊更新的決心。