21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論封面秀

　　壓力、丑聞、意外事件……CEO正在成為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)職業(yè)。頻頻出現(xiàn)的CEO告急令不少公司瞬間陷入大腦麻痹、手足無(wú)措的紊亂，緊急接班人計(jì)劃迫在眉睫。

　　忽然空缺的王位

　　蘇醒  李少卿

　　CEO天然地抗拒“接班人”這個(gè)字眼——比之更令人生厭的，便是在前面加上暗含 “死于非命”意味的“緊急”二字。

　　“真正的故事就是沒(méi)有故事。”吉姆。柯林斯如此定義CEO更替工作的本質(zhì)。

　　然而能夠?qū)崿F(xiàn)平靜無(wú)波的CEO更替卻鳳毛麟角。除了那些年事已高臨近退休的CEO，相當(dāng)多的CEO都不那么喜歡“接班人計(jì)劃”這個(gè)字眼——比之更令人生厭的，便是在前面加上暗含 “死于非命”意味的“緊急”二字。

　　突發(fā)丑聞、重大戰(zhàn)略失誤、疾病以及法律訴訟，諸如此類(lèi)難以預(yù)料的突發(fā)危機(jī)，都能夠頓時(shí)令公司陷入極其脆弱的危境。

　　王位空虛，群龍無(wú)首，對(duì)于公司而言是不亞于金融危機(jī)的巨大災(zāi)難。公司上下尚且沉浸在失去上一位CEO的悲痛或者震驚之中，一切合作、并購(gòu)和融資都中止了，股東、媒體和公眾密切關(guān)注著董事會(huì)和管理層的一舉一動(dòng)，揣摩公司的戰(zhàn)略是否會(huì)發(fā)生改變，股市變得神經(jīng)兮兮，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則迅速籌劃如何抓住新CEO上任前這段時(shí)機(jī)。很多應(yīng)對(duì)不及的中國(guó)公司甚至因此“猝死”，在領(lǐng)導(dǎo)者出事時(shí)被上下游共同擠對(duì)，拉斷了企業(yè)的資金鏈。

　　在這種情況下，整個(gè)公司就像一個(gè)因?yàn)槭�去大腦而靜止不動(dòng)的人，無(wú)論是長(zhǎng)久接任者或是臨時(shí)之選，董事會(huì)必須能果斷地做出反應(yīng)，才能讓公眾、客戶(hù)和員工相信，新的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)很快到位，公司會(huì)馬上回到軌道上。

　　這個(gè)時(shí)候顯然沒(méi)辦法遵循傳統(tǒng)的接班人計(jì)劃，由董事會(huì)廣泛搜尋，耐心觀察潛在的接班人。比起那些臨時(shí)抱佛腳的，未經(jīng)謹(jǐn)慎斟酌便倉(cāng)促選定繼任者的公司，擁有一個(gè)健全的CEO接班人計(jì)劃的公司則幸運(yùn)得多。

　　但即便如此，董事會(huì)也不會(huì)知道什么時(shí)候他們可能需要啟動(dòng)一個(gè)緊急的CEO繼任計(jì)劃，更無(wú)法預(yù)料在啟動(dòng)時(shí)決策背景是否發(fā)生了重大變化，例如競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生改變，或是公司原本就是因?yàn)樵瑿EO制定的戰(zhàn)略引發(fā)經(jīng)營(yíng)危機(jī)才被迫換人。

　　這是個(gè)混亂糟糕的時(shí)刻，但是董事會(huì)卻必須在盡可能短的時(shí)間內(nèi)做出影響深遠(yuǎn)的決定：由誰(shuí)來(lái)接任CEO？誰(shuí)是公司未來(lái)幾年最適合的領(lǐng)導(dǎo)者？

　　當(dāng)CEO遭遇“非正常離職”……

　　1913年，NCR的總裁約翰.H。帕特森和 29位下屬被控違反了反托拉斯法，帕特森被判服刑一年。這個(gè)古老的案例體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者遭遇牢獄之災(zāi)時(shí)的兩個(gè)特征：懲戒往往來(lái)得措手不及，并常常表現(xiàn)為“窩案”。

　　在現(xiàn)代商業(yè)史上，類(lèi)似的事件層出不窮，帕特森的幸運(yùn)在于入獄之前敏銳地從一場(chǎng)豪雨中看到了機(jī)會(huì)，在洪水沖破堤岸淹沒(méi)城市之前，他指揮雇員用早已準(zhǔn)備好的船只救助了數(shù)百人。這位國(guó)家英雄得到了法律的寬容。不同的是，此后的領(lǐng)導(dǎo)者們很少再能碰到上帝出手解圍了。

　　穆迪評(píng)級(jí)曾在一份報(bào)告中指出，意外的CEO離職是觀察一家公司治理情況的一扇窗戶(hù)。國(guó)美今日之亂，其根源早早植于黃光裕獲罪之前。無(wú)論從管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、公司權(quán)力架構(gòu)還是治理結(jié)構(gòu)來(lái)看，黃光裕幾無(wú)想過(guò)，假使自己有一天無(wú)法管理公司時(shí)該怎么辦。

　　從2008年11月17日黃光裕被警方帶走，11天后陳曉出任代理董事局主席，到2009年1月18日，黃光裕辭職，陳曉正式出任董事局主席，當(dāng)時(shí)的黃光裕也許還未料到自己對(duì)國(guó)美的控制權(quán)將陷入岌岌可危的境地。幾個(gè)月后，陳曉引入了PE貝恩資本，隨著一系列增發(fā)、債轉(zhuǎn)股、董事會(huì)席位變更、高管期權(quán)事件……大股東黃氏家族與現(xiàn)任管理團(tuán)隊(duì)之間的斗爭(zhēng)逐步激化。本刊撰文之際，控制權(quán)的天平還未明顯地傾向于某一方，但陳曉代表的高管團(tuán)隊(duì)與黃氏家族決一死戰(zhàn)的態(tài)勢(shì)已經(jīng)日益明朗化。毋寧說(shuō)，正是這場(chǎng)現(xiàn)實(shí)版的長(zhǎng)篇商戰(zhàn)大戲令因領(lǐng)導(dǎo)者犯罪入獄導(dǎo)致的權(quán)力真空問(wèn)題再次受到關(guān)注。

　　反觀同樣因犯罪入獄而無(wú)法繼續(xù)執(zhí)掌公司的物美公司創(chuàng)始人張文中、創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生，其公司都順利地渡過(guò)此劫。2006年11月，張文中“以個(gè)人身份協(xié)助有關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查”時(shí)，以“未必有足夠時(shí)間履行董事長(zhǎng)職務(wù)”為由辭去上市公司的所有職務(wù)。物美開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)10個(gè)月之久的停牌，很多收購(gòu)案和擴(kuò)張計(jì)劃都無(wú)法實(shí)施。然而由于未雨綢繆，從創(chuàng)業(yè)伊始就是物美核心領(lǐng)導(dǎo)成員之一的繼任者吳堅(jiān)忠挽狂瀾于即倒，不僅使得物美的運(yùn)轉(zhuǎn)毫無(wú)窒礙，而且公司的基本戰(zhàn)略也得到了有效的延續(xù)。

　　與此相似，當(dāng)2006年創(chuàng)維數(shù)碼董事會(huì)主席黃宏生及其胞弟、創(chuàng)維前執(zhí)行董事黃培升被香港法院判處有期徒刑6年時(shí)，一定很慶幸自己及早建立了一個(gè)以職業(yè)經(jīng)理人為主的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。在黃宏生、三名執(zhí)行董事以及財(cái)務(wù)總監(jiān)等10人被香港廉政公署拘捕當(dāng)天，創(chuàng)維股票緊急停牌，此時(shí)黃授命張學(xué)斌全權(quán)負(fù)責(zé)保持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)天夜里，創(chuàng)維的主要上下游合作者——國(guó)內(nèi)八大彩管制造商和國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中四大連鎖巨頭發(fā)表聲明支持創(chuàng)維。 第二天的媒體見(jiàn)面會(huì)，創(chuàng)維的高層以手挽手的團(tuán)結(jié)姿態(tài)面對(duì)公眾，從而讓創(chuàng)維度過(guò)了最初48小時(shí)的危險(xiǎn)期。

　　在過(guò)去的數(shù)年之中，多家極具影響力的國(guó)內(nèi)公司先后面臨領(lǐng)導(dǎo)者或者CEO緊急缺位的狀況，既有表現(xiàn)得進(jìn)退有據(jù)、應(yīng)對(duì)得當(dāng)，也有左支右絀、慌不擇路。究其根本，則是因?yàn)橹袊?guó)的現(xiàn)代商業(yè)歷史為時(shí)尚短，一些公司仍然處于前現(xiàn)代公司制度的時(shí)代，或者由創(chuàng)始人親臨一線管理，或者仍舊延續(xù)家族治理模式，而其中最為尖銳的問(wèn)題之一便是，如何在現(xiàn)行的中國(guó)公司管理制度中成功而有效地植入“繼任文化”。

　　敏感的外部監(jiān)督者

　　隨著資本市場(chǎng)的成熟、信息透明化和消費(fèi)者力量的崛起，股東和公眾正在越來(lái)越多地成為CEO席位的決定力量，進(jìn)而左右公司發(fā)展戰(zhàn)略的方向。此次國(guó)美事件之所以如此引人矚目，一個(gè)重要原因就在于，這是一個(gè)觀察各種資本力量如何或直接或隱秘地影響一個(gè)公司未來(lái)的最佳案例和時(shí)機(jī)。

　　1992年，通用汽車(chē)CEO羅勃特。斯坦普爾因虧損44.5億美元而下臺(tái)，美國(guó)運(yùn)通、IBM、西屋電氣、柯達(dá)等公司的CEO也先后解聘和辭職，這一系列的CEO罷免事件背后折射出的是資本市場(chǎng)的深刻變革，一個(gè)前所未有的主角──大型機(jī)構(gòu)投資者登堂入室了！這些大型機(jī)構(gòu)投資者們手中持有的美國(guó)大公司股份從1955年的15%迅速上升到1990年的50%以上。顯然，與小投資者相比，如果現(xiàn)任CEO的業(yè)績(jī)乏善可陳，機(jī)構(gòu)投資者不但擁有更換CEO的足夠動(dòng)機(jī)，更有足夠的能力。

　　如今，這場(chǎng)肇始于20年前，發(fā)端于太平洋彼岸的資本海嘯終于在中國(guó)登陸，貝恩資本在國(guó)美事件中所發(fā)揮的巨大作用，正在向中國(guó)經(jīng)營(yíng)者傳遞一個(gè)非常明確的信息——PE等機(jī)構(gòu)投資者在中國(guó)商業(yè)世界中的影響力正在越來(lái)越直接。從某種角度來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

　　如果說(shuō)PE在考量CEO人選的時(shí)候更多地是出于宏觀的公司戰(zhàn)略和硬性的效益標(biāo)準(zhǔn)，那么中小投資者和消費(fèi)者的興奮點(diǎn)則遠(yuǎn)比機(jī)構(gòu)投資者要來(lái)得瑣屑和苛刻。這種對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)者全方位的零容忍度，直接導(dǎo)致因決策失誤、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題乃至道德丑聞引咎辭職的CEO數(shù)量逐年增多。

　　今夏以來(lái)，英國(guó)石油公司(BP)CEO海沃德、美國(guó)通用汽車(chē)CEO愛(ài)德華。惠特克相繼下臺(tái)，如果說(shuō)前二者的去職還算師出有名，那么惠普公司馬克。赫德的辭職卻多少讓人懷疑是否有些反應(yīng)過(guò)度。眾所周知，在赫德任內(nèi)，惠普市值從460億美元翻至1140億美元，超越戴爾成為全球最大的PC廠商。然而，僅僅因?yàn)樵谂c一位女外部承包商的交往中“提交了不準(zhǔn)確的開(kāi)支報(bào)告”——金額不過(guò)2萬(wàn)美元，赫德因“嚴(yán)重缺乏判斷力”而被迫辭職。

　　一個(gè)較合情理的解釋是，在金融危機(jī)尚未過(guò)去的今天，投資者脆弱的心理已無(wú)法承受任何潛在風(fēng)險(xiǎn)，這直接導(dǎo)致董事會(huì)必須慎重對(duì)待各種可能的公司負(fù)資產(chǎn)，惠普公司“揮淚斬赫德”，體現(xiàn)的正是這種“壯士斷腕”的果斷和勇氣。然而，盡管敏感的外部環(huán)境讓赫德離職具備了某種合理性，但真正能讓惠普此舉擁有正當(dāng)性的要素仍舊在于，它是否早已擁有了一個(gè)健全而理性的接班人計(jì)劃。否則，惠普就只是在簡(jiǎn)單地切割過(guò)去，而不是在積極地承諾未來(lái)！

　　不可測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與板凳深度

　　2009年曾發(fā)生一場(chǎng)價(jià)值790億美元的交班，寶潔公司的前任CEO雷富禮與現(xiàn)任CEO麥睿博之間順利周密的交接計(jì)劃，被認(rèn)為是一個(gè)接班人計(jì)劃的成功典范。喜歡未雨綢繆的雷富禮曾對(duì)媒體表達(dá)：“如果我下周乘坐飛機(jī)失事，第二天一早就會(huì)有人接替我的位置。”并非所有CEO都能如此坦然地談?wù)摯祟?lèi)話(huà)題，不幸的是，這種CEO平日著實(shí)不愿主動(dòng)思及的情況，發(fā)生的頻率遠(yuǎn)比人們想象中高。

　　2008年9月末，CNN網(wǎng)站上的一則虛假訃告，使得蘋(píng)果公司股票暴跌30%。次年1月，喬布斯宣稱(chēng)請(qǐng)病假暫時(shí)離開(kāi)蘋(píng)果，并稱(chēng)其健康問(wèn)題比他原本預(yù)料的要“更加復(fù)雜”時(shí)，外界對(duì)蘋(píng)果必須提出繼任者計(jì)劃的呼聲達(dá)到了沸點(diǎn)。

　　死亡的來(lái)臨更突然，對(duì)公眾和公司內(nèi)部造成的心理震撼也更強(qiáng)。7月17日，上海大眾總經(jīng)理劉堅(jiān)等四人因車(chē)禍遇難，不到一個(gè)月后，最近幾年快速崛起的湖南步步高公司執(zhí)行總裁胡定慧同樣因車(chē)禍罹難。在面對(duì)各種突發(fā)傷害和死亡所導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)人“非正常離職”時(shí)，能夠應(yīng)對(duì)自如的必然是那些擁有“板凳深度”的公司。

　　板凳深度在CEO發(fā)生不測(cè)時(shí)發(fā)揮巨大作用者，莫過(guò)于麥當(dāng)勞公司。2004年4月，麥當(dāng)勞的全球加盟商大會(huì)開(kāi)幕前夕，CEO坎塔盧波突然死于心臟病突發(fā)。6小時(shí)后，董事會(huì)便以令人驚愕的效率指定查理。貝爾為CEO繼任者。悲劇的是，不到三周后這位43歲的新任CEO被診斷出患了直腸癌，幾個(gè)月后，麥當(dāng)勞再次失去了一位CEO，然而新的繼任者再次扛起了繼續(xù)推動(dòng)公司發(fā)展的職責(zé)。

　　麥當(dāng)勞的板凳深度來(lái)自于對(duì)內(nèi)部具有潛力的人才長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的觀察評(píng)估。雷富禮的信心背后則是寶潔強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃。按照該計(jì)劃，公司的13.8萬(wàn)名雇員建立了一個(gè)全面的數(shù)據(jù)庫(kù)，寶潔最高層的50個(gè)職位，每一個(gè)都常備三個(gè)接替人選，如果需要，公司能在一個(gè)小時(shí)內(nèi)填補(bǔ)任何職位的空缺。

　　有板凳深度的公司與建立簡(jiǎn)單的繼任者計(jì)劃的公司并不相同。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授尤西姆和彼得。卡普利認(rèn)為，那種事先設(shè)定在特定情境下誰(shuí)有資格擔(dān)任CEO 的接班人計(jì)劃，對(duì)于應(yīng)付喬布斯病危這類(lèi)狀況時(shí)價(jià)值有限。因?yàn)闃?gòu)成計(jì)劃的各項(xiàng)要素變化迅速，預(yù)先籌劃的方案往往會(huì)因?yàn)楦�不上形�?shì)而變成一紙空文。由于沒(méi)人能真正預(yù)見(jiàn)喬布斯的病情走向和危險(xiǎn)的程度，“在喬布斯真的讓位之前，蘋(píng)果公司可能需要審查三四份計(jì)劃，那么這又有何意義呢？”與此相對(duì)，如果公司培養(yǎng)內(nèi)部人才有方，板凳深度足夠，擁有一批呈階梯式分布的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，就可以在各種突發(fā)情形下為公司掌舵引航。

　　Korn/Ferry領(lǐng)導(dǎo)能力和人才咨詢(xún)部的CEO阿納。杜特拉也認(rèn)同優(yōu)秀的緊急繼任計(jì)劃雖然目的在于應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，但是其運(yùn)行卻應(yīng)當(dāng)是普遍而常規(guī)的。他建議通過(guò)將繼任計(jì)劃這件工作當(dāng)作常規(guī)流程，從而減少內(nèi)部的心理障礙和尷尬情緒。繼任計(jì)劃不應(yīng)只包括CEO一職，還應(yīng)包括企業(yè)中的所有關(guān)鍵職位，一旦它成為例行公事，并不會(huì)比年度薪酬評(píng)估更麻煩，同時(shí)也會(huì)減少職位競(jìng)爭(zhēng)中的勾心斗角，增加對(duì)實(shí)際工作的關(guān)注。也正是在這個(gè)意義上，我們無(wú)條件地認(rèn)同吉姆。柯林斯對(duì)CEO更替工作的那個(gè)定義：“真正的故事就是沒(méi)有故事。”