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跨步海外須聽清前奏
——專訪中國社科院研究員、華商研究中心主任康榮平
文｜本刊記者 許雋雋
四川騰中重工收購悍馬的案例幾乎成為了2009年第三個季度以來，最吸引眼球的話題。雖然期間頻頻傳出收購陷入僵局的消息，但艱難挺過 “輿論關”之后，10月9日“騰中買馬”終于在底特律簽署了最終出售協議，進入最后的審批環節。
放下此次收購能否最終成功的諸多懸念不議，由此不難看出，伊始于八十年代的中國企業“走出去”的模式，已經在30年間發生了重大的逆轉�！昂Ｍ獠①彽牡匚辉诮洕蚧蟀l生了一個質的變化，之前我也沒有想到中國企業會在這么短的時間里發展到以海外并購為主要形式。” 中國社科院研究員、華商研究中心主任康榮平說道。
在新一輪的海外并購熱潮中，“騰中買馬”被賦予了“標志著民營企業走向成熟”的希冀，但這僅是整個并購熱潮涌動的縮影。怎樣判斷中國企業是否具備了海外并購的能力？什么是海外并購的“中國式教訓”？決定海外并購成功與否的關鍵因素是哪些？作為中國第一批研究企業“走出去”的學者，康榮平將對這些一一作答。
“今天很多中國企業進行海外并購時，還在不同程度上犯同樣的錯誤”
《融資中國》：海外并購現在已經成為國內市場的“關鍵詞”，在您看來是否有過熱的現象存在？
康榮平：這也是經濟全球化導致的結果——跨國公司正在成為企業的一般形式。60年代，全球對外直接投資當中海外并購占到40%左右。而現在每年在全球對外直接投資當中，海外并購占到80%以上。在這樣的大環境下，不難解釋中國為什么“走出去”的時間不長，但是海外并購上升為主要形式所用的時間比日韓都要短。
2004年是中國企業海外并購的拐點，由于加入WTO之后的壓力，使得海外并購在對外直接投資總額的比例迅速往上走。2002年之前，中國企業選擇并購形式進行海外投資最多只有10%左右，但在2004年一下上升到了30%，2005年達到了50%，而這幾年一直都是在30-50%之間，去年又達到50%。日本企業早在二戰后的初期就開始的對外直接投資中，至今這個比重能達到50%的年頭屈指可數。
但是我們同樣也要看到在全球海外并購中，大多數都是發生在發達國家之間，而東亞地區海外并購的成功率并不高，尤其是東亞國家對歐美企業并購案例的成功率更低，并購難度非常大，這對國內的企業來說提出了一個很高的要求。
《融資中國》：中國企業海外并購主要面臨的問題是什么？
康榮平：全球化的環境已經變了，根本給不了你時間慢慢去做。日本開始“走出去”的環境最好，因為二戰后全球市場的主要表現是空隙特別大，給了日本企業充足的時間來進行漸進型發展，但是中國企業現在根本沒有這個時間。
60年代末，全球跨國公司在海外的機構是2.7萬，這個可以看做是日本企業走出去的參考數據，而今天這個數據是81萬，也就是說中國走出去的時候面臨的大環境完全變了，所以你完全模仿日本的模式是不行了。
所以中國企業必須盡快掌握海外并購的能力，但這并不是一個企業個體性的行為能夠完全解決的，而是與整個社會相關資源的能力息息相關。中國企業現在很弱，同時能夠利用的外部本土資源也很弱。目前國內比較成功的大中型海外并購的案例，都是大量的利用了外部的能力資源。以湖南華菱鋼管并購澳大利亞FMG為例，他們總結成功經驗時就提到，在借助一流的咨詢機構和外部資源方面絕對要舍得花錢。
《融資中國》：借助這些成功的海外并購案例的經驗是否就可以繞開一些“彎路”？
康榮平：彎路是繞不過去的，只能說怎樣去降低走這段彎路所要付出的代價。作為海外并購的先行者，TCL失敗的原因之一就是在借助外部資源這方面做得不夠。其實最早的海外并購，問題都出在這個上面，沒有經驗也不找外部咨詢機構，結果在風險評估和盡職調查等方面上都出現了問題。
90年代初，首鋼并購秘魯鐵礦，超過一億美元的投資在當時動靜很大，但這個并購卻是在對當地投資環境要素的了解幾乎為零的情況下進行的。從八十年代到今天，我認為很多中國企業進行海外并購時還在不同程度上犯同樣的錯誤，這也許是非常有中國特色的一個情況。對于所有企業來說，在整個企業國際化過程中它更多的需要企業親身的體驗，而不是通過理論或者到處聽聽經驗就能夠簡單解決的。一定要做好大量的前期準備，多借助外部的咨詢機構才能把第一步走好。
“和人相關的障礙上升為非常重要的地位。”
《融資中國》：什么是企業海外并購過程中的主導因素？
康榮平：本土背景的國際化人才。中國企業“走出去”究竟需要多少國際化人才？ 2006年麥肯錫為此做了一項專門的研究，而他們得出的結論是中國企業需要7.5萬有經驗的高中層人才，而當時國內已有的合格人才只有5000，這也是迄今為止僅有的數據。從定性的結論我同意這個結論，因為人力資源的缺口非常大。
我經常會提到明基并購西門子手機的案例，當時我認為這個并購成功的幾率較大，因為臺灣企業海外投資比我們早，國際經驗以及人才的儲備也比大陸要好，但是一年后這項并購宣布失敗。事后媒體對李 耀的采訪中，他提到之前明基一直在尋找并購的機會，并為此準備了8-9個在歐美市場打拼過十幾年的高級人才，但實際做下來發現遠遠不夠，也許要30個國際化的高級人才。
我們經常說要和國際慣例并軌，但首先要看到這個國際慣例是誰定的。所謂歐美人建立起來的國際慣例，所有的語言，規矩，習慣都是按照他們的模式制定的。為什么日本，韓國的企業很厲害，但是海外并購卻不厲害？因為東亞國家是典型的非西方語言文化國家，所以進行并購的難度比歐美企業之間并購的難度還要大�？梢哉f，歐美學者所寫的國際化的文化沖突理論提到的難度和沖突，和這些東亞國家進行并購時所碰到的障礙比起來遠遠不夠，所有和人相關的障礙上升為非常重要的地位，而我相信全球華人資源是解決這個問題最主要的來源，因為這種人才在國內是培養不出來的。
《融資中國》：您的研究中提出影響跨國并購成功有八要素，其中哪一條最被看重？(附表)
康榮平：這八個因素是我經過多年研究總結下來的，也是希望中國企業“走出去”的時候都對照一下，然后再做判斷。我建議，如果企業有超過一半的因素，尤其是對企業所處行業非常重要的因素，都處在比較難的層次，應該下決心暫時不要進行海外并購。
“資源密集特性”是我最看重的一條，由于人的因素，文化的沖突上升為極為重要的地位，所以我把眾多行業從戰略資源的角度做了一個粗線條的劃分。對中國企業來說，難度最大的就是白領密集的。這幾年并購成功率最高的肯定是自然資源密集型的企業，比如礦業；藍領密集的制造業，也只需要解決一些管理方面的問題；而白領密集的幾乎是整個企業的沖突都非常大。最近網上流傳的一條消息說08年由企業并購導致的損失達到2000億，這個數字在我看來全都是白領密集的行業損失的，所以中國企業在未來十年，人才的解決剛性需求非常強。
去年下半年媒體曝光了聯想的高管，18個人里面有6個華人面孔，占到1/3。換一個角度來說，這是少數華人來管理多數外籍的混合結構，而歐美的競爭對手的高層都是沒有文化差異和障礙的整體，從這一點上來說聯想的國際競爭力就減弱了。
《融資中國》：第一個拐點出現在2004年，那下一個拐點會出現在什么時候？
康榮平：中國可能要到十幾年甚至二十幾年之后，才能達到下一個拐點。那個時候只有高級人才在總量上基本解決了，中國企業在藍領密集、尤其白領密集的行業才能真正的國際化，國際化速度才會真正加快。當然現在也是一個加速的情況，但都是靠投入大量的資金，靠很高的失敗率來支撐的，是一個事倍功半、代價非常高的局面，但就如我前面所說的，這個過程必須要親身去體驗，經驗的積累是別人替代不了的。
“不能用占領軍的心態去進行海外并購”
《融資中國》：您認為影響并購成功是軟性因素重要還是硬性因素是關鍵？
康榮平：硬性的因素實際上就是“資金”，現在很多中國企業的心態就是“不差錢”，但實際上要考慮的軟性因素更為復雜，甚至還有一些機遇的因素。以聯想為例，趕上金融危機對他來說很不利，如果沒有金融危機，應該說這是一個接近成功的案例。宏基的施振榮曾經就對TCL的并購表示不看好，重點不是因為懷疑TCL的能力，而是他認為IT行業根本不給你整合的時間。當然在TCL在并購后，這個行業發生的技術變革，也導致了并購最后的失敗。
同時我也不贊成以小吃大“蛇吞象”的野心，現在看來已經有一些國內企業發生很多不同業的并購，比如騰中重工收購悍馬的案例，在我看來就已經算是相異的行業了，它的并購難度也會相應的增加。
《融資中國》：如果企業暫時不符合海外并購的條件，是否可以采用別的方式進行對外直接投資？
康榮平：這要看企業是否以獲取控制權為并購目的。實際上對外直接投資的形式除了跨國并購還有綠地投資，日本企業“走出去”的特點是典型的漸進型新建方式，當然這種以綠地投資為主的對外直接投資方式現在也非常難走，不僅需要企業有非常強的定力，而且全球性產能過剩的大背景使得一些比較成熟的產業生產力供大于求，已經沒有必要再新建了。因此如果企業一開始是以獲取控制權為并購目的，那么在判斷大多數因素都比較難的時候，可以適時的改變策略，用少數股權來進行并購也是可行的，先做一個小股東，認真學習一段時間，這樣不但可以降低難度，而且也在整個過程中積累了海外并購的經驗。
《融資中國》：怎樣才能做好并購后的整合？
康榮平：實際上“整合”的提出，是基于歐美企業的并購中普遍的強勢心理。而我們實際上對歐美企業的并購是一個弱勢企業對強勢企業。這也涉及到企業文化和國家文化，無論是TCL的失敗還是明基的失敗，原由都源于此。而這也是聯想并購IBM成功的表現之一。我贊同印度塔塔集團提出的“不能用占領軍的心態去進行海外并購”，所以在我看來用“融合”而不是“整合”更加適合我們進行海外并購的心態。同為發展中國家，印度在海外并購的成功足以說明這一點。
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