[作者]海爾集團董事局主席兼首席執行官 張瑞敏

　　白電行業靠技術和規模來血拼的時代正走向終結，唯有找到合適的商業模式才能立于不敗之地。

　　模式定勝負的理由不外乎兩方面。

　　首先，利潤趨薄。白電制造的利潤已經薄如紙刃，利潤率只有2%-3%，刨去維修服務等成本，根本毫無油水可言。07年海爾的凈利潤不過18億元，08年洗衣機的全球市場占有率位列第二，與第一名僅差0.1%，利潤卻仍徘徊在較低水平。

　　其次，擴張太難。海爾的擴張從未止步。過去24年間，海爾先后并購了18家國內企業和多家海外工廠。截至去年底，集團在全球共建立了29個制造基地和8大產業園，然而盈利狀況不容樂觀，變大未變強。一方面，全球家電業競爭格局趨于平穩，出現革命性技術創新大規模刺激需求也不太可能，另一方面，集團向其它領域的多元化擴張也需要時間沉淀。

　　更重要的是，面對海外并購，中國企業需要更加慎重。經濟危機為有實力的中國企業帶來了加快國際化的機遇，但企業在“出海”前，還得先掂量下自身的管理和整合能力。很多企業都是靠并購發家的，但也有不經此路就做到世界第一的，豐田就是一例。

　　企業要以并購做大，就必須有一種強勢文化。否則，并購外國企業后，光是克服巨大的文化差異、整合管理模式和信息化系統就夠讓人頭疼了。TCL、聯想、上汽等海外并購失利的教訓還在眼前，一不留神，吞下外國企業不成，倒可能消化不良上吐下瀉。

　　對中國企業來講，兼并也好，不兼并也罷，開發能力和市場營銷網絡始終是最重要的。先建立起自身更具競爭力的商業模式，再行兼并會更見成效。

　　地球變平了，圍欄沒有了，贏家能夠通吃了。做食客還是食品，將主要取決于你的商業模式！

　　此文刊于三聯《競爭力》2009年第3期

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