文/Thomas Friel and Robert Duboff 譯/胡宇飛

　　無數(shù)新上任的CEO都錯過了一項(xiàng)無價之寶——前任CEO多年來所積累的經(jīng)驗(yàn)與智慧

　　有一位CEO，他的成就享譽(yù)全球，不少企業(yè)的管理者在遇到戰(zhàn)略和組織問題時，都會借用他的智慧，追隨他的管理思想。幾年前，這位德高望重的CEO退休了。退休前，他曾真誠地向他的繼任者表示，“遇到問題可以聯(lián)系我，我很樂意提供幫助。”然而，令這位CEO意外的是，他從未接到過新任CEO尋求幫助的電話。

　　誠然，繼任者可能已經(jīng)在前任CEO的思想影響下工作得足夠久了；是的，商業(yè)世界不斷發(fā)展，前任CEO的經(jīng)驗(yàn)也許已經(jīng)過時了；還有，新CEO不得不證明自己不是其前任的影子。但是，難道老CEO的見解就真的不會帶來任何幫助嗎？

　　過去幾年，我們采訪了大量經(jīng)歷過這種轉(zhuǎn)型的高管，對于公司如何利用退休CEO的智慧，我們有了深刻的理解。前任CEO的價值，不在于判斷新CEO的某項(xiàng)改革是否正確，而在于指出公司的哪些地方會有麻煩。正如先后擔(dān)任過多家咨詢公司CEO的Victor Millar所言：“前任CEO能夠告訴你哪里是公司的承重墻。”

　　前任CEO的智慧

　　George David曾擔(dān)任聯(lián)合技術(shù)公司(United Technologies)CEO長達(dá)14年，于2008年初交出了權(quán)杖。2009年6月，Nicholas Chabraja也將讓出通用動力公司(General Dynamics)的CEO寶座，在他任職的11年里，該公司的營業(yè)收入和凈利潤取得了穩(wěn)步增長。如果公司仍能繼續(xù)獲得這些前任CEO多年來積累的深刻見解，是不是會更加安全呢？況且，新上任的CEO通常并沒有多少有效的信息渠道。

　　如何在一家大公司做一名成功的CEO？這個問題幾乎無法回答。不同的實(shí)際情況所需要的風(fēng)格、技能和側(cè)重點(diǎn)大不相同。一位CEO在接受我們采訪時簡單地回答道：“你無法真正理解CEO這個職位，直至你真正成為一名CEO。”

　　在采訪中我們發(fā)現(xiàn)，在公司CEO更替時期，前后兩任CEO如果不進(jìn)行坦誠和深刻的討論，那么許多信息和見解就可能會丟失。比如，如何給予高級雇員不同的工作期望？能夠迅速幫助新任CEO建立威望的機(jī)會在哪？董事會成員和其他高管以怎樣的方式看待新任CEO？公司內(nèi)部小集體之間的微妙關(guān)系是什么？公司外部伙伴之間有無聯(lián)盟關(guān)系？這種聯(lián)盟是緊密還是松散？

　　如果你是公司的一名股東，你會任由這種智力資本蒸發(fā)掉嗎？當(dāng)然不會。也正是基于此，許多跨國公司在其CEO退休之后相當(dāng)長的一段時期，依然不惜成本將他們聘作顧問，以保證他們繼續(xù)為公司貢獻(xiàn)智慧。

　　CEO更替中的交流障礙

　　在過去20年里，電腦芯片制造商Intel公司先后經(jīng)歷了四任CEO和三次CEO更替過程。公司的指揮棒由Gordon Moore 交給Andy Grove，接著是Craig Barrett，現(xiàn)任CEO是Paul Otellini。Intel公司已經(jīng)形成了一種CEO的繼承模式：CEO更替日提前宣布，前任CEO在接下來一段時期擔(dān)任公司主席。Craig Barrett稱這段時期為前任CEO對其繼任者的正規(guī)輔導(dǎo)期(regular mentoring)。

　　當(dāng)我們問Barrett這種CEO的繼承模式是如何形成的，他說：“我從Andy Grove那里學(xué)到了這種模式，在Paul Otellini接替我時，我也很自然地這么做了，我毫不懷疑地認(rèn)為，Paul以后依然會這么做。”

　　Barrett的話透露出兩點(diǎn)信息：其一，新老CEO之間的深度探討已經(jīng)成為Intel公司文化的一部分；其二，即將離職的CEO有責(zé)任按照傳統(tǒng)程序完成交接。然而，其他大部分公司都做不到這兩點(diǎn)。

　　問題通常不在于卸任的CEO，實(shí)際上他們具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)意愿——一方面是責(zé)任心使然，另一方面他們所持有的公司股票和期權(quán)的價值依賴于公司未來的業(yè)績。

　　Surely Hank Greenberg曾在AIG(美國國際集團(tuán))工作了40年，基于上述兩個原因，他非常樂意為老東家AIG出謀劃策。盡管他由于會計丑聞而不光彩地告別了CEO寶座，但當(dāng)其繼任者Robert Willumstad想聽他的意見時，他還是欣然赴約了。2008年秋，當(dāng)AIG被美國政府控制時，Greenberg還要求參與公司未來的會議(但結(jié)果沒有成功)。

　　即便是在外部環(huán)境正常時期，前任CEO也不能強(qiáng)行要求對話，因?yàn)闆Q定是否對話的權(quán)力在現(xiàn)任CEO手中。在我們采訪的幾十位新上任的CEO中，沒有一個人愿意積極地與他的前任交流。其中一些CEO表示，他們希望與過去劃清界限。

　　“我們在公司戰(zhàn)略問題上會不可避免地產(chǎn)生沖突。”Convergys公司CEO兼總裁David Dougherty解釋道。還有一位新上任的CEO則更加粗暴地說：“我必須按照自己的思路來工作。”

　　更常見的原因是工作日程不允許。在上任的第一個月，CEO們十分在意自己能夠完成多少任務(wù)，他們通常需要不斷地出差，與各方面的重要人士見面，他們有一種強(qiáng)烈的感受就是，工作之外浪費(fèi)的每一分鐘的代價都很昂貴。

　　公司董事會通常也不鼓勵新、老CEO進(jìn)行交流，董事會認(rèn)為由提名委員會或者資深董事與新任CEO交流是更加順理成章的事。在CEO更替的過程中，董事會對于前任CEO智慧的敬重只能放在次要的位置，更為重要的是，董事會成員希望現(xiàn)實(shí)能夠證明，他們所選擇的CEO是多么出色，因此，他們不希望CEO的想法受到其前任的影響。我們的調(diào)研也得到了相同的結(jié)論：沒有一家公司的董事會熱衷于促進(jìn)新、老CEO交流。

　　正是基于上述種種原因，大多數(shù)公司無法像Intel那樣完美地完成CEO更替。但是，有兩種方法能夠解決CEO之間的交流障礙：一是在公司領(lǐng)導(dǎo)模式的發(fā)展過程中，逐步創(chuàng)造出一種鼓勵新、老CEO交流的機(jī)制；二是新、老CEO彼此認(rèn)同對方的價值，并且在非正式場合經(jīng)常表達(dá)這種認(rèn)同。

　　施加外力促進(jìn)溝通

　　有一個關(guān)于CEO更替的笑話這樣講道：新上任的CEO在公司的走廊上遇到了前任CEO，于是便向他征求建議。前任CEO一臉嚴(yán)肅而神秘的表情，告訴這位新CEO將會在抽屜里找到三個信封，每到關(guān)鍵時刻就可以拆開一個。六個月后，公司開發(fā)的新產(chǎn)品沒有銷路，該CEO遭遇重創(chuàng)，于是他打開第一個信封，建議寫道：“責(zé)怪前任CEO。”這條建議挽救了他。一年后，這位CEO再次遇到麻煩，于是他打開第二個信封，建議寫道：“認(rèn)識錯誤。”這條建議再次挽救了他。又過了一年，當(dāng)這位CEO再次遇到麻煩打開第三個信封時，看到的是“你也準(zhǔn)備三個信封吧”。

　　這則笑話折射出一個嚴(yán)重的問題，新、老CEO在交接的過程中固然往來甚密，卻從未坦誠交流過。

　　在公司CEO的更替過程中，如果新、老CEO能夠信息共享，那么更替的過程就會非常平滑，這是任何公司都想要的結(jié)果。如上文所述，新、老CEO之間的交流并不會自然地發(fā)生，所以需要借助外力來促進(jìn)這種交流。我們建議公司可以采用以下舉措：

　　● 與薪酬掛鉤。最顯而易見的辦法就是用薪酬作為約束，把新、老CEO進(jìn)行工作討論作為強(qiáng)制性要求寫入薪酬條款，還可以將“履行對話”規(guī)定為卸任CEO獲得金色降落傘(golden parachute)的條件。頗具諷刺意味的是，退休的CEO通常為其他公司提供咨詢，并獲得豐厚的報酬，而老東家卻忽略了這些退休CEO的價值。

　　● 安排離職對話(exit interviews)。許多公司都為員工規(guī)定了離職程序，比如要進(jìn)行離職對話。但很少有公司會為CEO安排正式的離職對話。其實(shí)，為公司高管安排這種對話很有必要，而且難度也不大。通過交談，繼任者可以得到一些真知灼見，獲悉公司正在出現(xiàn)的一些問題，保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)的連續(xù)性。

　　● 草擬對話議程。即使新、老CEO彼此了解，為他們的對話草擬一個提綱也是有價值的。可以采用問題的形式，比如：在公司的計劃中，哪些是最關(guān)鍵的？為什么？為保證這些計劃順利實(shí)施，我們應(yīng)該做些什么？哪些計劃或項(xiàng)目是無關(guān)緊要、可以取消的？

　　● 凸顯卸任CEO的貢獻(xiàn)。對于某些成就斐然的CEO，公司以他的名字命名圖書館或會議廳是個不錯的選擇，這會促使他繼續(xù)貢獻(xiàn)智慧。

　　● 指派新職務(wù)。從新CEO就職的那天起，就給卸任的CEO另外指派一個正式的職務(wù)，這是一個確保CEO和諧更替的好辦法。如果能讓新職務(wù)與卸任CEO的專長相匹配就更好了，這會促使他更加熱情地在新崗位上繼續(xù)奉獻(xiàn)。

　　● 果斷地轉(zhuǎn)變角色。無論你是一名多么偉大的CEO，從新任CEO就職那天起，你都必須迅速轉(zhuǎn)變角色。新任CEO必須成為公司的領(lǐng)袖。

　　前Intel公司CEO Craig Barrett說：“在Paul Otellini接替我的第二天，我去度假了，我故意離開一段時間，這樣人們自然就會找Paul，而不是找我。當(dāng)我度假結(jié)束回到公司時，Paul與我商量之后決定安排一些工作給我，我們從此定期溝通。” Craig Barrett的處理方式值得贊賞，新任CEO不會因?yàn)榕c前任CEO談?wù)摴ぷ鞫�被搶走風(fēng)頭。

    新浪聲明：此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險自擔(dān)。