CEO上任的第一年

　　由于公司股票的糟糕表現，董事會決定讓CEO“下課”。那么新上任的CEO會做些什么呢？不少人會想盡辦法增加每股收益，以此刺激股價上漲。但是，這也許是個錯誤。

　　我們對最成功的CEO們上任第一年的行為進行研究發現，在CEO上任后的12個月里，最應該做的是讓公司為股東創造長期價值。從CEO上任的第一天開始，就應該將股東利益放在首位，通過設立一系列目標和規則來促進價值創造。這是為長期成功奠基的最好方式。下文是CEO上任第一年理想的工作目標：

　　將價值創造作為度量成功的終極標尺。頂住壓力，不削減研發經費，不壓縮品牌宣傳預算，不從事僅增加每股收益卻與價值創造無關的活動。

　　精確掌握公司怎樣創造價值。Blake Nordstrom認識到存貨投資的邊際回報率是公司價值創造的驅動力，于是他投入超過2億元來改善Nordstrom公司的存貨系統。從2000年至2004年，公司每平方英尺存貨成本從63美元下降至52美元，同時，年銷售額從55億美元增加到71億美元。

　　把經理們的薪酬與多年股價表現掛鉤，促使他們為公司的長期業績負責。過去五年，Adobe公司的股東回報年復利率高達28%，公司高管層的基本工資僅占全部薪水的10%至25%，剩余部分均來自與長期價值創造掛鉤的股票期權和紅利。

　　嚴謹地管理公司的資產負債表和現金流，并向股東分享利益。回避那些不能帶來長期價值的增長。麥當勞CEO吉姆・斯科納(Jim Skinner)發現開設越來越多的店面并不必然為麥當勞帶來更多的利潤或價值，所以他在提高服務質量、推出新食品方面下工夫。并且，當公司的業績提高之后，給股東派發的現金紅利數額也迅速增長。

　　確保公司核心業務的優勢，將公司的核心業務做到最好。Humana公司是一家專長于解決人力資源成本問題的咨詢機構，公司還有健康保險等其他多項業務，但不具有競爭優勢。公司CEO麥卡利斯特(McCallister)放棄了上百種名目復雜的產品與服務，大大加強了公司定點醫院和雇員藥品報銷方面的咨詢業務。Humana公司在2000年至2007年間，凈收入增長了九倍。

　　CEO上任第一年常會面對一些矛盾的困境，千萬不要將改善公司股票的短期表現作為工作的目標，而應該著力于提高公司的價值創造能力，如此才能真正為公司帶來財富。

　　作者為Stuart Jackson

　　加州大學舊金山分校商學院

　　別再回避“碳信用”

　　許多美國公司，尤其是中等規模的公司，至今仍在回避“碳信用”市場(carbon-credit market, “碳信用”為可交易的溫室氣體排放權)。這種做法不難理解——畢竟“碳信用”市場目前仍主要存在于海外國家，并尚處于進化階段。然而，如果等到美國國會對溫室氣體排放進行管制時才關注“碳市場”(carbon market)，恐怕為時已晚。

　　對“碳市場”視而不見的機會成本很高，因為你的競爭對手可能已經諳熟如何獲得“碳信用”，一旦美國對溫室氣體排放實施管制，這些公司將會領先。更加重要的是，你應該理解“碳市場”會對競爭環境和投資決策造成怎樣的影響。

　　“碳信用”價值幾何？根據其他因素的不同，一個“碳信用”(一公噸溫室氣體排放權)的價值從幾美元到40美元不等。在簽訂《京都議定書》(Kyoto Protocol)的國家，“碳信用”通常由聯合國駐該國的代表處發行，公司需要遵守聯合國授權的排放標準。一旦美國的碳排放上限確定后，美國公司的溫室氣體排放也將受到約束。

　　我的公司使用壓縮熒光設備替代了白熾燈，這能算作一種“碳資產”(指能夠節約溫室氣體排放的資產)嗎？抱歉，這恐怕不行。對于年營業收入10億美元以上的中等規模公司來說，這種替代所能創造的價值相當小。另外，這種碳排放的節約應該屬于你的公司的還是屬于電力公司也是個含混不清的問題。但請別放棄，還有很多“碳資產”值得考慮。

　　要獲得“碳信用”，我還能做些什么？讓我們看看最常見的：轉向低碳產業；使用清潔型能源；制造可再生能源；控制甲烷、工業廢氣排放、能源浪費等。比如釀酒企業可以控制發酵過程中的甲烷排放量，以此獲得“碳信用”。

　　如果我的公司采用了一種排放友好型技術，降低了二氧化碳排放量，獲得了“碳信用”，隨后又重新使用過去的那種高排放的生產流程，這對公司的“碳信用”有何影響？你將失去“碳信用”。排放減少量每年都要經過由監管機構授權的審計師的核實，審計成本約為10 000美元。

　　持有“碳信用”需要承擔財務風險，我能否將其出售套現？當然，“碳信用”是可以交易的，你可以將其出售給銀行、投資基金、交易商等，他們會將“碳信用”轉售給那些排放超標的企業。

　　我應該出售“碳信用”嗎？不要急于賣掉“碳信用”。降低排放量不僅僅是監管的要求，公司更應該用戰略的眼光看待它。“碳資產”會在未來為公司帶來更多的收入，排放密集型資產(emission intensive assets)將會貶值。精明的公司會盡快制定出自己的“碳戰略”。

　　作者為 Alex Rau

　　哈佛商學院

　　保護公司的戰略性支出

　　在經濟衰退時期，許多經理的本能反應是削減公司各個層面的支出。由于沒有對短期運營性支出和長期戰略性支出加以區分，這種“一刀切”的削減行為很可能會鑄成大錯。我們認為，除非衰退已經威脅到公司的生存，否則經理們應該專注于尋找并克服公司運營的無效率，而不是犧牲公司的戰略性項目，因為后者決定著公司的長期競爭力。

　　為了保護公司的戰略性項目，我們開發了一種新的支出科目——戰略性支出(Strategic expenditure)，作為對傳統的資本支出和運營支出的補充。我們發現獨立計提戰略性支出很有必要，因為經理們通常認為戰略性支出是靈活機動的，一旦消費市場不景氣，經理們就會將戰略項目的資金轉為他用，以達到短期財務目標。公司在戰略的執行過程中，為何總是遇到諸多麻煩？我們認為戰略性支出被隨意調配是主要原因之一。

　　作為北歐的主要金融機構之一，Nordea銀行專門為其戰略性項目制定了一套策劃和預算程序。公司年度會議對公司戰略、平衡計分卡(Balanced scorecard)進行調整更新，之后，公司管理團隊確認戰略性計劃，并將業績目標計入平衡計分卡。然后，管理團隊為每個項目指派一名經理(應為公司高管層)，項目所需資金來源于專項預算，經理負責組織推進項目，并向公司管理團隊遞交月度報告。

　　Ricoh(理光)是一家辦公室自動化設備制造商，公司創設了一項戰略投資基金。在公司制定出三年戰略計劃后，公司商業部(business unit)就開始為戰略項目準備多份詳盡的預算方案。此后，公司CEO和戰略計劃辦公室成員組成團隊，深入分析每一種方案。最終，由團隊敲定理想的戰略項目和相應的細節方案，并用戰略投資基金為項目融資。項目上馬后，每季度召開一次CEO與戰略計劃辦公室成員會議，監控項目進展。

　　在經濟衰退時期，經理們都在想方設法消除公司的組織松散和無效率，然而，原本是去除“脂肪”的行動，最終卻誤傷了“新生的肌肉和骨骼”。獨立設置戰略性支出科目，能夠幫助公司在保證未來競爭力的同時，消除過去的臃腫。

　　作者為Robert Kaplan

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