吉姆·柯林斯

　　（美）斯坦福大學商學院教授 吉姆·柯林斯

　　基于歷史機遇和比較優勢的眷顧，中國企業已經發展到一個面臨結構系統升級的新階段。面對洶涌的全球化潮水，中國企業正在為發展尋求新的突破路徑，經歷修煉與創新的挑戰。而要成功實現企業的升級，中國企業領導者們可能會突然發現，他們不僅需要學習先進適用的方法，更重要的是，他們需要完成一個質的飛躍。

　　20年改造金佰利

　　1971年，一個看似普通，名叫達爾文·E·史密斯的人當上了金佰利-克拉克公司的CEO.在此前20年中，這家墨守成規的紙品公司的股票已跌至低于市場36％的水平。

　　史密斯是該公司的常年內部律師，性情溫和的他似乎也不能確信董事會的這一決策是否正確。但他確實成了金佰利的CEO，并連任了20年。

　　這是怎樣的20年！在此期間，史密斯將金佰利轉變為世界一流的紙制品生產公司，其累積股票收益率是市場平均的4.1倍，一舉擊敗其直接競爭對手斯科特紙業和寶潔公司。

　　但即便是這樣，也很少有人——包括學管理和公司歷史專業最勤奮的學生——知道史密斯的任何事情。《華爾街日報》也沒有為史密斯寫過任何引人注目的專訪。他從不將自己塑造成一個英雄或知名企業家的形象。當一名記者問及他的管理風格時，他只是透過那笨拙的黑框眼鏡盯著那名記者。在一段漫長、拘束的沉默之后，他僅僅說道：“特立獨行。”

　　但如果你就此認為史密斯就是個溫順的人，那就大錯特錯了。他于笨拙害羞和不事做作中流露出一種強烈的、決不向命運低頭的決心。史密斯在成為CEO后的第2個月，被診斷出患有鼻咽癌，醫生預言他活不過1年。他將病情告知了董事會，同時聲明他還沒死，也不準備馬上死。史密斯依然堅持完成滿滿排在日程上的工作，同時每星期接受放療。結果，他多活了25年，而且大部分時間擔任CEO.正是憑著這種決心，史密斯重塑了一個金佰利，特別是當時他做了該公司歷史上一個最不尋常的決定：賣掉所有的造紙廠。走馬上任后不久，他和他的研究小組得出結論：傳統的核心業務銅版紙，注定會走向平庸，因為這一行業經濟不景氣，競爭也不激烈。但他們認為，如果金佰利投身到紙制消費品這一行中來，世界級的競爭對手如寶潔會迫使金佰利要么走向輝煌，要么走向毀滅。

　　史密斯決定破釜沉舟，賣掉所有造紙廠，將所得收益全部注入消費品行業，投資到像“好奇”和“舒潔”這樣的品牌上。商業媒體稱這一舉措愚蠢之極，華爾街的金融分析師們也給他們的股票降了級，但他毫不動搖。25年后，金佰利收購了斯科特紙業，并在8個產品系列中有6個超越了寶潔公司。退休后的史密斯回想起他創造的非凡業績時，僅僅說道：“我從未放棄試圖勝任這項工作的努力。”

　　第5級經理人的雙重人格

　　達爾文·E·史密斯是在被我們稱之為第5級經理人（在研究中，我們將公司經理人能力劃分為5個等級：能力突出的個人、樂于奉獻的團隊成員、富有實力的經理人、堅強有力的領導者、第5級經理人。第5級經理人是其中最高的一級。）中的一個典型例子。他具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國總統亞伯拉罕·林肯（美國歷史上少數幾個第5級總統之一）。他從不讓自我阻擋他將美國建設成一個長盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個性和笨拙的舉止誤認為是懦弱的人，都發現自己犯了一個極大的錯誤，這其中包括內戰中25萬南部邦聯的支持者和36萬北方聯盟的支持者，以及林肯本人。

　　那些卓越的CEO們有和林肯相類似的特質。看看1975年至1991年擔任吉列公司CEO的科爾曼·莫克勒的情形吧。在他任期內，吉列曾2次受到來自露華濃公司的惡意收購威脅。如果按露華濃的出價拋售吉列的股份，莫克勒本可以在自己的股票上大賺一筆。但他并沒有屈服，選擇了為吉列的輝煌未來而戰。莫克勒話語不多、性格內向，總是彬彬有禮，人們把他看作一位和藹可親、有著貴族氣質的紳士。結果那些將他含蓄的個性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰中，吉列公司所有資深經理人都與成千上萬個投資者面談或電話聯系，并最終贏得了勝利。

　　為公司的成功培養接班人

　　1981年，大衛·麥克斯韋成為聯邦國民抵押協會的CEO.當時這家公司在每個營業日都損失100萬美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯邦國民抵押協會變為一個高績效、可與華爾街最好的企業相匹敵的公司。該公司在每個營業日都可賺400萬美元，是股市的3.8倍。麥克斯韋仍處于事業巔峰時卻退休了，并將公司交給了一個同樣有能力的后繼者吉姆·約翰遜，因為他感到，如果自己繼續呆下去會影響到公司的發展。不久，由于該公司業績奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2000萬美元，但這在國會引起了爭議（該公司是在政府許可下運營的）。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對這一爭議可能引起華盛頓對公司作出不利反應而影響公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的550萬美元的差額，并要求將這些錢全部捐給低收入者住房基金。

　　與史密斯、莫克勒一樣，麥克斯韋身上充分體現了第5級經理人具有的一項關鍵品質：公司的利益永遠是第1位的，公司的成功高于個人的財富和名譽。他們希望看到公司在下一代經理人的領導下取得更大成功。哪怕大多數人都不會知道，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級經理人說過的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽臺上，看著世界上最卓越的公司說：”我曾在那兒工作過。‘“

　　令人折服的謙虛

　　與某些公司領導人以自我為中心的領導風格相反，卓越公司的領袖們從不談論自己——他們常常樂于談論公司和其他經理所做的貢獻，但當被要求談談他們自己時，他們會說：“我不認為應該把這些功勞歸于自己，能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運。”或者：“公司還有很多人比我更能勝任這項工作。”

　　這并非虛偽的謙虛。無論是與他們共事的人，還是寫文章報道他們的人，都為他們真誠的謙虛而折服。納科爾公司的CEO肯·艾弗森曾將該公司從瀕臨破產的困境中拯救出來，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會的一名成員萊弗賽克曾這樣描述他：肯是一個非常平和謙遜的人。我在很多大公司里與許多CEO共過事。我沒見過一個和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領養場領養狗；他在他那間簡樸的房子里已經住了幾十年；他只有一個敞棚式車庫……他就是這樣一個謙遜、簡樸的人。

　　而對照一些公司的領導與他們形成了鮮明對比。不少公司在一個才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領導下，業績實現了跨越，但很快卻衰敗下去。例如，李·艾柯卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來，在他任期的一半時，克萊斯勒的股票漲到市場的2.9倍。但從那之后，他開始把注意力轉移到如何使自己成為美國商業史上最有名氣的CEO上來。他個人做過80多次電視廣告，還考慮過競選美國總統（他曾說過：“管理克萊斯勒比管理一個國家的工作量還大？我可以在6個月內把全國的經濟管理好。”）。他還廣泛發售他的自傳，《艾柯卡自傳》一書發行了700萬冊，使他聲名鵲起。在到達日本時，他被成千上萬熱情如火的崇拜者們團團圍住，儼然一個搖滾歌星的架勢。艾柯卡個人的股票一路狂飆。但在他任期的后半部分，克萊斯勒的股票跌至低于市場31％的水平。

　　不幸的是，要艾柯卡離開領導舞臺，放棄CEO所享有的待遇卻很困難。他多次推遲退休，以至于克萊斯勒內部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永遠的主席”。等到終于肯退休時，他又要求董事會繼續為他提供私人專機和股票期權。在艾柯卡退休的5年后，克萊斯勒最終被德國汽車制造商戴姆勒-奔馳收購。

　　永不放棄的決心

　　第5級領導人并不是只有謙虛和平和，他們同樣需要有無所畏懼的決心——只要能使公司走向卓越，他們會賣掉廠房或解雇自己的兄弟。

　　喬治·凱恩成為雅培公司的CEO時，該公司在藥品行業排在末尾。這個暮氣沉沉的公司幾年來就是靠它的搖錢樹——紅霉素勉強維持。凱恩并不具備鼓舞人心的個性，以使公司振奮起來，但他有更強大的武器：崇高的標準。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺得達到優秀就心滿意足的人。于是他開始掃除造成雅培平庸的一個關鍵原因：任人唯親。凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統地重組董事會和管理層。他明確規定，裙帶關系和任期長短都不能決定一個人能否在公司里位居要職。如果在職責之內不能成為該行業中最好的經理人，就會失業。

　　面對如此嚴格的重組，有人可能以為要從公司外聘請一個人來管理公司。但是凱恩卻是一個有著18年工作經驗的局內人，還是一個家族成員（他的父親是雅培的一位前總裁）。有幾年，凱恩家族的節日聚會上，氣氛相當緊張。“對不起，我不得不解雇你。還想再來一塊火雞肉嗎？”凱恩數次這樣對自己的近親說。然而，家族成員們最終對他們的股票業績都十分滿意，因為凱恩開動了賺錢機器。從1974年的跨越日到2000年，這臺賺錢機器創造的股票收益率是股票市場的4.5倍，并輕而易舉擊敗了行業超級巨星默克和輝瑞。

　　而普強公司作為雅培的直接對照公司，在同一時期也是由與喬治·凱恩一樣的家族領導的。但與喬治·凱恩不同的是，普強的CEO對打破任人唯親帶來的平庸從未表現出同樣堅定的決心。當雅培不計較家庭背景，起用最合適的人選擔當各項重任時，普強的所有要職仍由第2代家庭成員占據著。在雅培發生轉變前，兩家一模一樣的公司股價相同；但在接下來的21年中，普強的股價比雅培低了89％，到1995年最終被法瑪西亞兼并。

　　（選編自吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》）

　　（未經授權，不得轉載）