作者:孫 滌　　

　　-局內(nèi)局外 身后身先

　　客戶期待的首先是基本權(quán)益和底線服務，他們并不追求貴族般的甚至皇帝式的服務，鞠躬、假笑、巧言、討好，皆非必需。要是企業(yè)能像老福特所講的那樣，盡量“在每一元的成本里讓顧客多得到一些好處”，它們就有希望脫穎而出，茁壯成長為偉大的企業(yè)

　　“顧客是皇帝”這句套話，多半是由日本人首創(chuàng)的，充斥市場已久，早為大眾所習聞，它到底有多大的真實性呢？

　　打個比方，一架

波音747越洋航班，400名乘客里，頭等艙18座，商務艙36名，其余都是經(jīng)濟艙位；而機組12位空姐，有3位伺候頭等艙(1∶6)，3位專門服務于商務艙(1∶12)，招呼普通乘客的僅6位(1∶60)。服務的差別是顯而易見的。那么，企業(yè)能否把眾多的客戶一概以“皇帝”來對待呢？

　　根據(jù)荷蘭銀行對客戶的一項詳盡分析，它的四個不同的企業(yè)和機構(gòu)客戶群對銀行在1999年的營業(yè)收入的貢獻極端不對稱：頂級客戶群約有700戶，卻帶來了40%的收益；重要客戶群由約2500家組成，貢獻了另外40%的收益；核心客戶群有6000戶之多，創(chuàng)造了19%的收益；而大眾客戶雖然高達7500家，所帶來的收益卻不足1%。

　　至于零售客戶的利潤貢獻，荷蘭銀行報告說，高端零售客戶群占了總戶數(shù)的16%，卻創(chuàng)造了105%的利潤，其中最好的5%的零售客戶創(chuàng)造了80%的利潤；56%的中等客戶群只帶來18%的利潤；而低端客戶群，戶數(shù)占了28%，卻帶來22%的凈虧損。

　　荷蘭銀行并非是個例外，類似的客戶贏利結(jié)構(gòu)其實也反映在我國的銀行業(yè)務中。幾年前的一家大國有銀行的分析表明，零售客戶的年戶均利潤貢獻在145元左右。其中最高端的2%的賬戶的年戶均利潤貢獻是4000元，次高端的18%的賬戶的年均利潤貢獻為500元；而余下的80%大眾賬戶群，平均每戶給銀行帶來的是虧損，一年負30元。

　　在市場經(jīng)濟，顧客是企業(yè)盈利的載體，用彼得·德魯克的話來說，客戶是企業(yè)存在的依據(jù)。企業(yè)的生存，依賴于它們的服務和產(chǎn)品能否長期得到顧客的充分認同。而要獲得顧客充分的認同，需要根據(jù)他們對企業(yè)利潤的貢獻來全盤裁量和配置企業(yè)的工作。近年來用現(xiàn)代信息技術發(fā)展起來的“客戶關系管理系統(tǒng)”(CRM)成為企業(yè)提升

競爭力的大熱門，就是源起于通過對客戶全面細致的分析來增強企業(yè)可持續(xù)的贏利能力的需要。鑒于此，企業(yè)對顧客們的不同需求，又怎樣才能伺候好呢？

　　盡管大家明白，作為顧客，咱們不可能全是“皇帝”，甚至不能都奢望“貴族般的”服務。然而對于產(chǎn)品或服務，我們應該有怎樣的合理期待呢？對于企業(yè)，顧客是否有一個“底線需求”？本文擬再以航空服務業(yè)為例來加以探討。

　　坐飛機旅行，除了避免空難——這總是一個起碼的底線要求吧——之外，每個乘客，無論是頭等艙的還是折扣票的，還能要求些什么呢？

　　●準時抵達。這項基本服務在目前的世界里越來越難以保證。例如，近年來美國的航班準點率已下降到了公眾難以接受的地步。今年上半年全美的航班誤點率已超過 30%，而一些主要的機場，例如紐約肯尼迪機場的誤點率甚至突破了40%。顧客的不滿甚至驚動了白宮，布什總統(tǒng)已下令改進，對空中飛行域作更精確的劃分和控制，這不但有賴于巨額投入(200億美元)而且對機場及地勤的管理流程構(gòu)成很多的挑戰(zhàn)。在中國，航班誤點的情況也備受批評。更糟糕的是，隱藏的誤點狀況非常嚴重，一個航班誤點了兩個小時卻常常不進入統(tǒng)計，在值機的柜臺和大告示牌中也不予以披露。對于誤點在兩小時以上的航班，以“不可抗拒力”為理由來加以推諉的情況經(jīng)常有之。例如，當南航誤點時乘客被告知因為湖南的空域受到管制，深圳到北京的航班不得不延誤，但深航的飛機卻能準時出發(fā)時，乘客又怎能接受這種敷衍呢？又如，國內(nèi)的不少航班在長時間延誤時就把延誤時間切割成幾段，把在候機室里等候了幾個小時的乘客驅(qū)入機艙，在停機坪甚至跑道上呆坐若干小時后再趕回候機室，然后振振有詞地，或者一問三不知地，拒絕誤機超時的規(guī)定補償，乘客又怎會甘心被當傻猴來耍呢？

　　●登機的方便。管理不良，加上以“反恐增加安全”措施的笨拙，辦理登機手續(xù)的低效越來越使乘客感到頭痛。CNN有一個節(jié)目報道倫敦希思羅機場的登機手續(xù)極其麻煩，已令乘客望而生畏，迫使他們想方設法繞開希思羅機場而行。其中一個重要原因是機場強行規(guī)定每個乘客的手提行李只能有一件而非通常的兩件。筆者途經(jīng)希思羅時就曾經(jīng)遇到這種困窘：那時要重新托運第二件手提袋已為時間所不允許，情急之下，只能在店里買一個稍大的袋子，將兩個手提行李塞進其中變成一件方得以放行。可笑的是，旅客付出如此不方便的代價并不能帶來更大的安全，難道恐怖分子非得把危險品分置于兩個袋里才能干壞事嗎？以安全為理由來制造不方便的非理性管制還有不少。例如在洛杉磯機場，乘客從安檢門起到機艙門口，反反復復要脫掉鞋子三次之多以供安檢。這種折騰除了增加一些低級就業(yè)機會做無用功之外，徒然增加了登機的困難。

　　●機場管理品質(zhì)。國內(nèi)的主要機場常常有這類困擾，尤以北京為甚，當乘客拿到登機牌隨即按打印的登機門號趕到時，卻發(fā)覺要乘坐的飛機早已停在機場另一角的登機門，非得氣急敗壞地趕去時，他們又怎能對機場的管理和協(xié)調(diào)能力保有信心呢？這類低級錯誤或許是后臺的信息處理系統(tǒng)的無能所致，但是另一類常見的管理混亂卻很難令人相信不是人為造成的。不少航班到站時就停在機場的偏遠一角，再用大巴把乘客拉到候機樓里，而候機樓的許多廊橋卻是閑置在那里。例如筆者有一次在誤點六小時后于凌晨抵達北京，下機時卻發(fā)覺還須在雨雪中等候大巴，再被拖往候機樓，當時的廊橋幾乎全是閑在那里。即便航空公司有利潤最大化的壓力，大巴的運營費用也許更便宜些，但顧客又如何能認同這種服務的品質(zhì)，認為他們的基本權(quán)利是得到了尊重的呢？這種糟糕的服務理念也反映在隨意取消航班上。當乘坐率不足時，航空公司經(jīng)常會找出借口，托詞“機械原因”之類，把兩個或數(shù)個航班合并，來控制成本，乘客的計劃被嚴重打亂似乎并不是公司所要關心的。真希望這類特色服務在明年夏天奧運會舉辦之前會有所減緩。

　　●知情權(quán)。無論發(fā)生了什么，故障、問題、機械和氣候條件以及其他的不可抗拒力等等，都成，受到影響的乘客都理應得到盡快的告知，使他們能夠比較從容地應付計劃變更和調(diào)適心理。但是國內(nèi)的航空公司卻往往以鴕鳥策略應付，能拖則拖，能混則混，能唬則唬，或者拋出“我們深表歉意”之類的套話來搪塞，直把“皇帝”當作小童來哄，結(jié)果引起乘客的不滿、憤懣，甚至引發(fā)爭執(zhí)。

　　凡此種種，說明客戶期待的是他們的基本權(quán)益，所要求的其實是底線服務；客戶并不追求“貴族般”的，甚至“皇帝式的”服務，鞠躬、假笑、討好，亦非必需。如果他們的合理期望能得到合理的滿足，交易常能圓滿達成，而廠商也能生存、能長久穩(wěn)定地盈利。要是它們能像老福特所講的那樣，盡量“在每一元的成本里讓顧客多得到一些好處”，廠商將能脫穎而出，茁壯成長為偉大的企業(yè)。

　　回到本文的標題，顧客究竟是不是皇帝，筆者想借用北京一家餐廳的理念，那家餐廳在菜單的首頁上印有下列數(shù)語提請顧客們的注意：

　　◆ 閣下點什么飲料都行，只是請不要點冰水，因為冰水在本店是免費供應的；

　　◆ 閣下點菜時不妨盡量點貴一些的，因為本店的利潤是按售價的比例計算的；

　　◆ 用餐完畢后，稍坐一會無妨，但如果有其他客人在等候時則當別論；請閣下盡快讓座，以便我們有機會向最廣大的群眾提供本店寶貴的服務；

　　◆ 閣下請盡管吩咐服務員，甚至可以大聲批評他們。這樣可以幫助我們來端正服務員的態(tài)度。事實上，閣下這樣做可能比本店的經(jīng)理更管用。

　　……

　　看了這些大實話，顧客的感覺會更踏實些。不是嗎?“皇帝們”起碼也想聽聽實話，否則，還真的會以為自己有新衣在身呢!

　　(作者為美國加州州立大學商學院教授，現(xiàn)任深圳發(fā)展銀行首席信息官，電子郵箱sundi＠sdb.com.cn)