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合理的存在與存在的合理
——關于“民營企業家族化經營”的對話
胡曉軍(《光明日報》記者，以下簡稱胡)：家族化經營是民營企業常見的一種經營方式的選擇，但它卻成為世紀之交人們關注的焦點。讀了您的《企業家族化經營形成的原因》
一文，很想就這個問題與您作進一步的探討。
郭梓林(以下簡稱郭)：我的那篇文章并沒有從是非的角度去討論這個問題，只是從企業家族化經營形成的原因上談了一些自己的看法。明辨是非的好處是，讓人們在選擇時能夠更理性一些，但是，就人的本性來說，明辨是非之后往往還會“明知故犯”。為什么呢？一個是理念問題——各人有各人的是非觀，一個是利益驅動問題——往往是利益大于原則，再一個是因為無奈——不是不知道，而是沒辦法 。所以，在明辨是非的同時，分析“存在”的“合理”性，亦即形成某種“存在”的原因，是有必要的。“何以如是”常常會幫助人們實現“應當如是”，也就是經濟學中所說的，實證分析有利于規范分析。
胡：在一定意義上說，“存在的就是合理的”。許多民營企業確實就是靠家族化經營起家的,所以，家族式企業的存在應該說是一種歷史的必然。現在之所以會提出“家族化經營是否是一種病”，我想主要是由于在人們的印象中，似乎近些年來家族式經營的企業都出現了這樣或那樣的問題。而對待這樣一種現象，肯定不能簡單地用Yes或No來評判。而且，我也同意您說的，接受評判與企業家的選擇之間存在一個現實的空檔，也就是人們之所以會“明知故犯”的那個空間。在這個空間里面，有很多非常實際的問題。你剛才提到了一個“知而無奈”的問題，希望您能展開說說。
郭：中國有句老話：“國有國法，家有家規”。幾千年來，不論誰當皇帝，大家也都認了這個理兒。由此我們還真不能說中國人不講規矩。然而，由于我們在很長一段歷史中，所謂的國法并不包括《民法》，因此，在處理財產糾紛之類的問題上，人們是沒有國法可依的，只能沿用家規。也正是因為缺乏商業文化方面的法治傳統(西方也是在近四百年才逐步形成的)，使得我們在關于商業合作方面的秩序只能被局限在家規所能涉及到的極其有限的范圍，所謂“無子不開分店”，正是這個意思。在這個意義上說，“家族式企業的存在是一種歷史的必然”。其實，這里所說的“歷史的必然”確切的意思應該是，由歷史形成的“文化傳統”上的必然選擇。企業的任何發展階段都表現為一種秩序，只要這種秩序是能夠“被規矩”的，那么這個秩序就是合理的。
當前，由于我國市場經濟的法治條件還不夠完善，所以，應該慶幸的是傳統文化在人們的合作中還起著一定的積極作用，因此不能對家族式企業的存在一概地否定。當然，社會在進步，法治建設在完善，競爭在加劇，這都迫使家族企業必須尋求更大范圍的合作，否則就會被日益激烈的競爭擠出市場。這是所有企業家們遇到的雙重擠壓。這種擠壓對企業家們尋求制度創新和技術創新的作用比經濟學家的演講和媒體的呼吁的作用更大。企業家們各自的實力、信譽、背景最終能形成多大的“功力”，他們就會去創造適合這種“功力”的合作秩序，這是一件完全由企業家自己來決定的事，因為是他們(而不是學者們和媒體)要承擔這一決定的后果。在采取什么樣的經營方式上，外人是不可能幫助他們決策的，最多只能是提供多種選擇的方案并列舉不同方案的利弊而已。
胡：我這樣理解您的意思：你可以跟司機說，奔馳車的最高時速是多少，但并不是每個司機都在開奔馳車，也不是每個開奔馳車的司機都能在任何路況下開出設計的最高時速。司機只能按車況、自己的駕車水平以及路況來決定究竟能開多快。類似的，一個民營企業也只能根據自身的生存環境、現有規模大小、管理水平、員工素質等等來設定發展目標、決定發展節奏。但是，是不是家族化經營一般都很難做大，有它的局限性？
郭：并不是說家族式管理就一定做不大。很難做大的原因是，上帝一般(不是絕對，也有特例)不會把一個家族中的成員全都“定制”成適合企業工作的優秀人才，更不可能使一個家族的所有優秀人才都能形成在性格和能力方面的優勢互補。這實在是上帝為了體現公平而不得不對家族式管理設定的普遍局限性。另外，在我們的傳統文化中，尤其是經過了三十多年的計劃經濟，人們普遍存在的不愿為家族打工的觀念，成為一種中國國情，不像在美國，人們對為某家族打工并不那么在意。
胡：你講的現象確實存在。我還感覺到人們普遍都對家族企業抱有歧視的態度，認為“家族式企業”是應該被市場否定的企業制度。您對此怎么看?
郭：任何人都沒有任何理由歧視家族企業。你可以去入伙參與其中，也可以在一旁出出點子，敲敲邊鼓；你可以不去理會他，也可以通過競爭從經營上超過他。總之，你一定不要認為自己比當事人更明白他應該如何選擇合作的秩序。企業通常是以成敗論英雄的。現在“永遠不要嘲笑失敗的英雄”尚且逐漸成為社會的共識，那么人們對家族企業更應該采取理解的態度才是。成熟的企業家們都知道：說企業“應該怎樣”的人，常常沒有體會過“只能怎樣”的那種痛苦，也從來不對按“應該怎樣”去做了之后的結果負責。所以，企業家們更關心自己的發展，而不是天天關心人們對他的態度。
胡：我手頭正好有份關于人們對家族企業態度的資料:據浙江省對700家私營企業調查,結果發現,大多數經營者(占74.7%)對家族企業持否定態度,認為“不符合現代企業的要求”(占55.4%);少數經營者(占25.2%)贊成家族制的主要理由是“比較放心”、“便于管理”。經營者們普遍感到家族制管理制約企業發展的最大問題是“缺乏科技管理人才”(占65%),招不進、留不住是普遍現象。
郭：否定家族化經營的依據不應該是“現代企業的要求”，現代企業制度在產權設計、人才標準和分配制度上也不是以“家族”為對立面的。由于現代企業制度在較為發達的市場經濟條件下，其擴展秩序比家族企業更具一定優越性的原因，往往使人們錯誤地認為多數家族企業的失敗原因在于沒有按照“現代企業的要求”。其實，一個企業的失敗原因是很多的，尤其是在計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，外部因素往往占很大的比重。正如，我們當然知道“喝奶”比“喝水”好，但不能因此而把一切“病”或“死亡”都說成是因為“沒喝奶”。
放心是一個信任度的問題，因為對他人不放心才會倒回到對自家人放心。我們可以設想，當人們對假冒產品不放心到一定程度的時候，就會退回到自給自足的小農經濟，因為只有自己種的東西才是真的。好在目前我們雖然有假煙假酒假藥假米，等等，但還沒有跡象表明會出現如此大的倒退。我們還是會到商店買東西吃，我們還是要與家族之外的人做生意，交換自己的產品和服務。不放心也沒辦法，只是時常加以十二分的小心，增加交易成本罷了。用人也是這樣，多考察考察，雙方可能都會在時間上受一點損失，但比出問題要好。
所謂家族“便于管理”是不符合實際的。管理是不講面子的。中國人卻最講面子，都是一家人往往最抹不開面子，談什么管理。所謂的“便于管理”可能是在家規之下的服從意識，這就要看企業家實際經營能力了。經營的不好，誰都不會服從“敗家子”？
說到“招不進、留不住”。這主要還是要看企業的合作秩序是在“家規”統治下，還是能給人才一個公平競爭的環境，以及平等寬松的工作條件。在國有企業和股份制企業中，也有“招不進，留不住”的情況。所以，問題的關鍵還在于企業能給人才一個什么樣的工作環境？
胡：有人認為，家族企業短命的根本原因是權力過于集中。相當一些企業家在反思失敗時都說：集團也設立董事會,但那是空的，我個人的股份占到90%以上，別的人都說不上話，因此在決策中，他們很少堅持自己的意見，由于他們沒有股份，也無法干預我的決策，拍板的事基本由我來定，所以制約我決策的機制是不存在的。如果有制約，也許我就不會失敗。
郭：這些情況在國有企業和合伙制企業里面也有，它是關于民主與獨裁的問題。
胡：這種高度集中的決策機制,在創業初期確實體現了決策的高效率,但是，當企業規模越來越大,個人綜合素質跟不上企業發展時,缺乏一個集體決策的機制,特別是對個人的錯誤決策的糾偏機制,那么企業的運行就相當危險了。記得當年“愛多”在奪得央視廣告標王,人氣上升之時,就有人對“愛多”的機制尤其是股權結構問題提出過警告,認為其單一的股權結構不足以維系員工的工作熱情,同時也會在資金問題上產生隱患。一年后,事實被不幸言中了。如果“愛多”早一些進行股權結構的調整,盡快規范企業運作,它不應該那么快就出問題,企業的凝聚力或許不至于那么快就消于無形。
郭：利益共同體并不意味著每個人一股，每個人一票。用股權來維系員工工作熱情的做法未必是萬能的，尤其是在傳統企業，把員工的積極性與最終剩余掛鉤，往往讓人感到離利益太遠。而有效的管理應該是，收入越是直接與勞動掛鉤就越能產生激勵作用。一些民營企業之所以“其興也勃焉，其亡也忽焉”，重要的還是核心層出了問題。一般說來，民營企業在創業初期只有做到了高層統一，才能實現中層穩定，而中層穩定了，基層的一定數量流動對大局是沒有什么影響的。
胡：在指出家族式經營的各種局限性的同時，也有大量的相反的案例證明改制過程存在巨大的風險。例如，江南偉業集團，是一個擁有16億資產的大型民營企業，董事長劉月曾堅決奉行“用人不疑”的原則,可是教訓太大了。1995年放權,結果貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣,至今沒有下落,他只好又回到集權。兩年后劉月再度放權,沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了,無奈的他只能再次集權。劉月明白集權不是長久之計,但他實在不知道該相信誰了。
郭：這樣的事同樣可能發生在國有企業，所以并不能說明什么。與犯法的事情相比，許多家族企業在發展過程中，更大的一塊損失往往是由于某些親屬在明顯跟不上企業發展的情況下還占著重要的位子。結果把企業整到連工資都發不出。企業垮了，自然也就沒有人來“攜款外逃”了。這樣的例子太多，但卻因為這些企業沒有成氣候，夭折了，所以沒有多少人去研究它。人們更愿意研究從盛到衰的案例。
胡：當然，首先是要“盛”，沒有“盛”過，說明有一些基本的東西它不具備。有了成功的基本要素再談下一步的發展才會牽涉到經營方式的問題。還有一個很有影響的案例是蘭州黃河啤酒集團，這是一家從家族企業做起來的上市公司。董事長楊紀強不惜花巨資招賢納士,結果卻招來幾乎被架空之危，不論是高薪聘人才也好，還是引進教授也好，兩次用“外人”使公司受到重挫。這無疑對楊紀強以及想改變家族管理方式的人是一個巨大打擊。在這之后, 楊紀強還是選擇了自家人來“保衛黃河”，任命他的二兒子為總經理。所以,相當一部分的老板之所以會選擇“把所有問題都自己扛”，是因為他們相信只有自己才能真正拯救自己于水火。蘭州的黃河集團的例子很具典型意義，是一種不容忽視的現象。
郭：企業家是組織合作的人，合作者不行，或合作出現危機，問題主要還是出在企業家身上。要么是選人不當，要么是游戲規則出了問題。不僅僅是個別人的問題，而是人與人的合作問題，是合作中的制度安排問題。最簡單的一個道理是，物質的特性不僅取決于構成物質的分子是什么，還取決于分子結構。同樣的分子成份，結構不同，可以是石墨，也可以是金剛石。
胡：民營企業家羅忠福說過,很多人說到民營企業的家族式管理都是貶斥,說民營企業是小作坊、夫妻店，等等。實際上,我們不能片面地對家族式管理予以否定,尤其是在我們中國，民營企業為什么要實行家族式管理？從一定意義上說，這是我們的法律和體制造成的，它是一種自我保護的手段,帶有一種本能的性質。這話不是完全沒有道理。比如你的錢財被財務或者經理拿走了,他會說：“你在剝削我,我是在把你剝削我的東西拿走。”對這種情況如何從法律上界定？如何依法做出處理？應該說司法部門對國家工作人員貪污犯罪行為的追究目前抓得比較緊，但是對非國有單位里的職務侵占、挪用單位資金行為進行追究的力度從現有情況看還是不夠大的。相信隨著社會的進步，今后這種狀況會得到進一步的改觀。所以我想中國民營企業的這種家族式管理,隨著國家法律的逐步健全,完全可能根據外部環境的變化和自身實力的增強逐步向更高的水平演進。
郭：任何合作秩序都依附于社會的法律環境。生命權、自由權、財產權是人的基本權利。法律如果不能保護人的基本權力，人終究會向野獸退化。家族企業走向現代企業的過程，其實也是國家法治環境逐步完善的過程。在外部環境還不具備大舉擴展合作秩序的情況下，企業家要做的就是審時度勢，在保持一定的發展速度的同時，謹慎擴張。因此，我們要在研究現代企業制度內在合理性的同時，吸收那些現階段可操作的東西，而不必去圖什么形式上的“現代企業”虛名。
(據2000年12月2日～12月12日來往電子郵件整理)
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