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文/丁敬平
問題一:如何實施對快速發展公司的有效管控？
管控模式問題對于快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對于這種類型的集團公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方
向，要從“機會”的海洋里跳出來，以免被太多的機會“淹死”。其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。在企業發展初期，人們由于規模小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要么是對他們進行培訓，提高他們的能力；要么只好分配到與之相適應的崗位上去。總之，總部職能、權限的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。再次，由于戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也應進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理信息系統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。
問題二：以行政手段“拉郎配”、“歸大堆”而形成的集團公司如何進行有效管控?
在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中，以行政手段組建的集團公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之間先天缺少產權聯系，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導致“聯而不合”、“集而不團”的現象。如一些缺乏競爭力的子公司，成為吃大鍋飯的“無底洞”；而一些競爭力強的子公司則又片面強調自己的“獨立法人”地位而抵制母公司的管控。集團內各子公司間又往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費現象。集團下屬企業之間沒有整合，沒有形成應有的合力，母子公司不能實行一體化運作，而是以多個主體直接參與市場競爭。在這種情況下，集團的群體優勢難以發揮。
在這類集團中，有相當一部分的主業不突出，各下屬企業之間的業務關聯性不強，導致整個集團的資源無法充分合理地整合，從而無法形成企業的核心競爭力。這種企業看起來規模很大，但實際上是個虛胖子，大而不強。一旦有風吹草動，很容易垮掉。德隆集團就是一個明顯的例子。對于這種類型的企業，其首要問題是明確業務戰略，突出主業，加快形成自己的核心競爭力。在戰略目標明確之后，再圍繞科學的戰略目標來設計自己的管控體系才可能有效。其次、加強總部對各下屬企業提供共享服務的功能，盡可能地減少它們所承擔的與其業務不相關的工作，如集中采購、后勤供應、對外公關、校園招聘等，突出其主要業務功能。同時，加強集團的品牌、文化建設，提高集團統一的公共知名度和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，將它們按行業特點組成事業部或分公司，使之能擁有從事自身業務發展的充分的靈活性和自主權，同時又不至于失控。最后，經過一定年限的運作，形成了集團公司的優良資產，則可以推向資本市場，按市場要求去規范地運作。
問題三：如何改變不適應環境變化的、老的組織結構？
業務的多元化加劇了管理的復雜性。因為行業性質不一樣，所處的發展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求，它無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須向其它形式轉換，如事業部制或矩陣制。由于集團公司有其各自的特點，很難不加了解就能給定一出合適的模式。但是，無論轉向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次，組織結構的形式只是集團公司有效管控的一方面。集團要達到有效管控的目的，還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。
實際上，一個企業處在不同的生命周期，其戰略目標是不同的，因而相應的組織形式應該是不同的。即使在直線職能制組織結構中，在市場起步期，企業組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要強化現有技術的使用能力和市場渠道的開發能力，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，企業組織結構則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端市場的需求。因此，組織結構需要突出開發新技術、新產品，提高市場營銷和成本控制功能。而到了成熟期，組織結構則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。相應的，以客戶群體為導向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什么一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。
問題四：如何處理好集團公司對其上市子公司的管控？
我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中只是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關系是與一般非上市的母子公司關系十分不同的。其主要區別在于：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家證券監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開、透明，不能“黑箱操作”。但許多集團公司并沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一系列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事后從上市公司口袋里去隨意掏錢，把上市公司當作自己的“提款機”；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣于按行政隸屬關系直接管理上市子公司，隨意給它們下“紅頭文件”；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接干預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關信息披露不足，甚至造假，以達到內部人控制的目的。
可見，集團公司對其上市子公司的管控是個具有中國特色的新問題。為了使自己的管控到位，首先，集團公司從源頭上就應該把好關，不要為了一味“圈錢”而對子公司過度包裝上市，把所有的低效資產和無效資產都留給自己，結果把自己搞得很苦。其次，應該弄清楚與上市子公司的關系和與非上市子公司之間的種種區別，不要把公眾財產當成自己一家的財產去隨意處置，不要違規、違法。第三，要學會當上市公司的老板，那就是要學會按上市公司的治理的要求，通過上市公司的董事會來行使母公司對上市子公司享有的股東權力、展現自己的意愿。總之，上市是有得有失的事，它對集團公司的管控能力要求更高。
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