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姚劍鳴／文
毋庸置疑，全面預算管理已經成為現代企業管理的重要內容，通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預算管理，可以整合企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流，以優化企業資源配置，提升企業治理能力和管理水平，實現企業的管理目標。
目前在我國，許多大中型企業已經實施全面預算管理，并取得了良好的成效，但是，也暴露了一定的問題。主要表現在：一是預算目標不夠先進合理，要么難以達到，挫傷經營管理者的積極性，要么易于完成，不能充分挖掘企業的潛力，同時預算不能作為標桿，完成預算不能說明績效優劣；二是預算控制阻礙了企業績效的改進，過分關注預算完成情況可能導致企業在完成預算目標后留有余地；三是破壞企業的誠信文化，預算責任部門有“預算寬余心理，有些管理者為追求自身利益甚至會操縱預算執行結果。鑒于此，企業實施全面預算管理應注重五個方面的建設：
一、組織科學，完善授權管理體系。
責任不明，必然導致結果的混亂，爭搶功勞，推卸責任；權力不明，必然導致管理不利，爭權奪利，拈輕怕重；有責有權，責任無法落實；有權無責，就會濫用職權。建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證，嚴謹的授權管理體系有利于管理部門責、權、利的統一，可以發揮全面預算管理的作用，同時防范經營風險。企業全面預算管理組織體系一般應包括“董事會、預算管理委員會、公司歸口管理部門、部門與班組”四級預算管理機構，預算管理委員會是公司預算管理的專門機構，由公司董事會成員、總經理、財務負責人和有關專家組成，負責公司全面預算管理的組織、領導工作，協調解決預算管理中出現的重大問題。建立和完善管理授權制度，就是要以制度的形式，詳細規定公司董事會、預算管理委員會、公司總經理及各部門的管理權限，確立公司授權結構和管理授權規則，實現“預算管理、內部控制、會計核算”三位一體的管理模式，確保責、權、利的統一。
二、注重溝通，確定先進合理的預算目標。
從公司治理的角度講，企業是由多個利益主體形成的契約關系，公司所有者與經營管理者、經營管理不同部門之間必然存在不同的利益關系，所有者要求股東回報最大化，經營者則希望完成任務后留有余地。預算制定是所有者與經營者等不同利益主體之間的博弈，因此預算編制過程也是溝通與協調過程。預算編制應采用“上下結合式”，預算目標自上而下下達，預算編制自下而上體現目標的具體落實。目標制定要以市場為導向，堅持零基預算與滾動預算原則，一切從實際出發，既不“鞭打快�！�，又不搞盲目攀比，在充分調查研究的基礎上，確定標桿，指標要先進合理，同時明確實現目標所要求的各種邊際條件。要加強企業誠信教育，建立誠信約束機制，同時完善信息溝通系統，實現信息對等。
三、過程控制，預算執行注重分析和改善。
預算執行過程中要堅持定期的分析制度，分析活動要緊密圍繞公司預算執行情況展開，通過對各項預算指標執行情況的分析以及與先進指標或設計指標的比較，發現差距、揭示存在的問題及其原因，并提出有效的改進措施。分析活動要堅持“經營狀況沒有說清楚不放過、存在問題沒有找準不放過、管理責任沒有明確不放過、改進措施沒有落實不放過”的“四不放過”原則，確保企業的預算管理處于可控的、持續改進的過程中。
四、以人為本，培育全員參與的文化氛圍。
全面預算管理要始終堅持以人為本，預算制定過程中，要積極促動和鼓勵責任部門和全體員工參與和制定標準，預算執行和分析過程中，要與責任部門共同分析、互動討論。通過宣傳與教育，引導全體員工具有控制成本的愿望和成本意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制的結果，同時具有合作精神，能夠正確理解和運用成本控制信息，據以改進工作，降低成本。
五、績效評價，完善激勵與約束機制。
將企業全面預算管理實施過程和結果納入公司績效評價體系，與經營者年薪和員工工資總額掛鉤。通過對預算編制水平與準確程度的考核與評價，確保預算目標與戰略目標的一致性，貫徹公司堅持誠信的企業文化；通過對預算管理工作各環節的考核與評價，總結預算管理過程中的經驗與教訓，不斷提高預算管理水平；通過預算執行結果的考核與評價，正確考核與評價經營者及全體員工的工作成果，實現預算的激勵與約束機制作用�？己嗽u價過程中，決不搞“平均主義”，要打破中庸的心理防線，鼓勵先進，鞭策落后。
綜上所述，全面預算管理是一種“制度規則”，是一個主動的管理決策過程，關注過程控制，也關注結果考核，只有做好預算管理五個方面的建設工作，經營管理者和員工才會“做正確的事”，高層管理者才能“放風箏、彈鋼琴、鳴喇叭、動手術”。
(作者單位：北京國華電力有限責任公司）
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