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□東方愚
TCL的跨國并購正面臨“離職風波”的嚴峻考驗。據悉，在去年阿爾卡特手機被TCL收購之后，就陸續有人員離職，到了去年底和今年初，出現了“大的爆發”，如今蘇州公司銷售部門(包括市場部門)“已經沒有幾個老員工了”，以至于記者試圖從蘇州公司的公關部門得到證實時被告知：之前負責媒體聯系的公關人員也已經離職。另據知情人士透露，TCL出
現目前這種情況，是因為其整合方式的不當，比如阿爾卡特手機并入TCL之后，一些主要職位多由TCL人員來擔任，另外TCL要在阿爾卡特內執行原先自己的薪酬方式與銷售模式，許多阿方的管理者及職員難以接受，所以紛紛離開。
企業跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常龐大的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而我們卻分明發現TCL的整合多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業文化整進來，把并購企業的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。筆者認為，跨國并購拒絕“文化強勢”，TCL如果不及時調整整合策略，將會陷入更被動的地步。
多項研究表明，企業并購失敗大都出在并購后的整合階段。真正成功的并
購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業應將文化整合置于首位，特別是要培養雙方經理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識。從某種程度上來說，并購與被購企業在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取“強權”，都有可能為將來留下隱患。
而TCL的并購多少露出了“文化強權”的苗頭，即使并非初衷使然，卻也必須加以足夠警惕。企業文化具有兩個特征，一是隱匿性，員工的內心世界是企業文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是路徑依賴性，也就是平常所說的慣性，一個企業的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這兩個特征加在一起放到跨國并購過程中，其實表現為兩點：寬容與耐心。被并購企業一般處于業務虧損狀態，這不一定代表企業文化出了問題，所以首先應容忍對方，然后尋根究源找到雙方融合的切入點。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合并不是一天兩天的事情。
可以說，企業并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。人是文化的承載體之一，也是文化的受眾，文化整合策略的優劣，特別是能否拒絕“文化強權”，都深深影響到并購的成功與否。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。思科因此成為行業內以并購實現成長的最成功的企業之一。究其“秘方”，是由于思科對文化整合的重視和把握，比如在并購團隊中設有思科“文化警察”一職，負責評估并購對象的企業文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業學習。
從TCL跨國并購過程中的這次“離職風波”中，我們或許可以看出我國企業跨國并購的一個通病，那就是急功近利。特別對于企業文化整合，有的是“強權”，缺的是耐心。殊不知并購更意味著兩家企業制約與反制約、限制與反限制之“戰斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。因此，建議我國并購企業引入專職文化整合經理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達成對未來共同的期望，從而使并購健康平衡地運行，為股東和利益相關者創造更大的價值。
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