中國金融40人論壇顧問 胡懷邦

　　中國金融業雖然在這場百年一遇的全球金融危機中一枝獨秀，經受住了嚴峻的考驗，但展望后危機時代，中國金融體系運行所面臨的國際國內環境更加復雜，金融領域不確定性和潛在風險猶存。面對全球金融業競爭格局的重新洗牌和經營環境的重大變化，加快經營模式轉型已成為后危機時代中國銀行業改革發展的重大戰略課題。下面，我著重就商業銀行推進經營模式轉型問題，談幾點看法。

　　一、業務經營模式轉型是當前商業銀行改革發展的必然要求

　　著名的管理學大師彼得•德魯克說過：“成功應對變革的方法，就是去創造變革。”當前，中國經濟正在進行經濟結構調整和經濟發展方式的轉變。在環境發生顯著變化和日趨激烈的市場競爭下，大力推進業務經營模式的轉型是后危機時代商業銀行改革發展的必然要求。

　　首先，資本約束的不斷強化制約了國內銀行的業務發展空間和盈利能力。從計劃經濟脫胎而來的中國商業銀行，歷史地形成了以信貸資產為主體的高資本占用型業務增長模式。而監管部門從增強銀行的抗經濟周期波動能力出發，對商業銀行資本充足水平的要求日趨嚴格。在資本約束不斷強化的背景下，以量估價、以外延擴張為主要特征的傳統經營模式過度依賴資本占用，因而難以持續，從而倒逼銀行調整業務結構和盈利模式。另一方面，以高資本占用的批發性信貸業務作為主要盈利來源，并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。2009年的超常規信貸投放并未給中國銀行業帶來超常規的利潤增長。這就有力地證明了銀行傳統的資本占用型經營模式在嚴格的資本約束下已經難以為繼，迫切需要調整經營戰略，走一條低資本占用的發展道路。

　　其次，外部經營環境顯著變化要求我國商業銀行加快業務轉型，改變發展模式。隨著我國金融業對外開放的進一步擴大，商業銀行必須直面來自國際金融機構日益激烈的市場競爭，這對中資銀行的全球化經營能力提出了嚴峻挑戰。從宏觀調控政策來看，未來經濟結構調整步伐將逐步加快，經濟發展對投資拉動的依賴將逐步降低，不太可能再次出現爭相拼搶大項目、信貸天量增長的態勢。隨著全球資本市場的快速發展，金融脫媒日益深化，企業對商業銀行信貸的依存度將不斷下降，這也為商業銀行傳統的以存貸利差收入為主的高資本占用型經營模式帶來了巨大挑戰。

　　第三，我國經濟發展方式的轉變促使產業結構和消費結構不斷地優化和升級，使得客戶對商業銀行金融服務的需求趨于多元化、個性化和綜合化。特別是經過這一輪金融危機的洗禮，銀行將面臨著更趨成熟的客戶，尤其是中國正在崛起的富裕階層對財富長期保值、增值的專業需求將會持續擴大，這就要求商業銀行必須在傳統業務之外不斷拓展新型業務，以滿足客戶的需求，著力打造出業務多元化的增長格局。

　　二、國際主流商業銀行經營模式轉型的趨勢

　　綜觀金融全球化、自由化浪潮以來的商業銀行發展史，我們可以看到，在日趨激烈的國際競爭環境中，國際大型主流銀行為求得生存，通過并購來實現經營范圍的延伸、不斷拓展、開發多樣化金融產品，積極開展綜合經營，零售業務在業務結構中的重要性不斷上升。在我看來，國際主流商業銀行的業務經營模式轉型主要有以下幾大趨勢。

　　一是由批發業務為主向大力發展零售業務轉變。上個世紀70年代以來，零售業務受到了國際銀行業的普遍重視并得以迅速發展，現已成為銀行發展的重點領域和利潤增長的重要來源。從業務比重看，當前發達國家和地區商業銀行的零售業務占比通常都在50%以上。從收益比重看，零售業務已經成為商業銀行利潤的主要增長點。目前國際性大銀行的零售業務收入占比一般在30-60%之間。由此可見，零售業務已經成為國際銀行業發展的戰略重點。

　　二是從主要發展商業銀行業務到注重開展綜合經營。上個世紀六七十年代以來，國外銀行業紛紛通過各種形式的金融創新沖破了分業經營的限制，逐步向綜合化經營方向發展，并最終以美國1999年《現代金融服務法案》的出臺為標志，使綜合化經營成為現代商業銀行發展的基本趨勢。而在全球金融危機爆發后，那些混業經營的全能銀行雖然也受到嚴重沖擊，但其憑借低杠桿和雄厚的資本實力、穩定的資金來源和便捷的央行借款通道具有更強的抵御危機能力。相對保守的風險管理策略也使得這些業務較為多樣化的全能銀行更容易渡過難關。因此，危機后建立在專業化基礎上的綜合型銀行業務模式仍將呈現出穩定發展的態勢。

　　三是從傳統信貸業務為主到大力拓展財富管理業務。在過去二、三十年間，居民財富迅速累積，世界人均收入增長了3倍。未來5年，全球財富仍將保持年均6%左右的增速。全球的百萬富翁群體也在快速壯大，按美元計算的百萬富翁家庭的數量已經達到750萬戶，全球最富裕的1%的家庭掌握著全球35%的財富。隨著財富的迅速增長，居民的金融需求日益擴張，這為商業銀行財富管理業務發展提供了強大動力。

　　四是產品創新重點紛紛轉向表外，深度涉足證券化商品和金融衍生品交易等創新型業務。20世紀90年代以來，國際主流銀行不斷加大產品創新力度，創新的著力點從負債業務、資產業務延伸到表外業務，各種新的業務品種層出不窮。作為業務品種多樣化發展的必然結果，商業銀行傳統的依靠存貸款業務為主的利息收入不斷下降，而創新帶來的新興業務品種非利息收入持續上升。本次危機雖然揭示了金融創新高風險的一面，促使國際銀行業對表外業務經營更加審慎；但國際銀行業對自身忽視風險管理、過度創新的糾偏，并不能否定金融創新作為金融業發展基本動力的事實，這在我國尤其如此。從某種意義上講，危機和創新都是國際金融發展歷史過程中的常態，我們不能因噎廢食，以此作為抑制金融創新的借口。

　　三、推進商業銀行經營模式成功轉型的思路

　　要么主動轉型，要么被動淘汰，這是后危機時代中國商業銀行的必然選擇。而中國商業銀行的經營轉型無疑是一項全面、深層次的結構性變革和系統工程。國際經驗表明，轉型成功的銀行很多，但轉型失敗的案例亦不勝枚舉。因此，需要思考的是，如何才能實現我國商業銀行經營模式的成功轉型？我的看法是，大力推進我國商業銀行經營轉型，應該“明確一個方向、夯實兩大基礎、強化三項保障、突出四個重點”。

　　——明確一個方向：轉變觀念，積極推動商業銀行走低資本占用型經營模式之路。

　　面對市場發展機遇和資本監管的硬約束，我國商業銀行應改變高資本占用型的經營模式，改變過度依賴批發性信貸業務的狀況，大力發展零售業務和中間業務等低資本占用的業務。國內商業銀行要擯棄“速度情結”和“規模情結”，始終把質量作為首要，把效益作為目標，把管理作為基礎，把發展和創新作為前進的動力，從而實現“規模速度型理念”向“質量效益型理念”、“以產品為中心的理念”向“以客戶為中心的理念”、“存貸批發型經營理念”向“全面綜合型經營理念”的轉變，積極向低資本占用型經營模式方向轉型。

　　——夯實兩大基礎：穩步推進綜合經營向縱深發展，積極調整客戶結構和著力豐富客戶資源。

　　業務和客戶是商業銀行經營的基礎。一方面，商業銀行經營轉型離不開綜合經營。對中資商業銀行來說，在資本約束趨于強化以及客戶多元化金融服務的需求日趨發展的情況下，開展綜合經營變得更為迫切，也更為現實。國內銀行應當逐步推進綜合經營向縱深發展，促使以銀行為主體的集團收入趨向多元化。具體來說，就是要推動綜合經營布局廣度進一步擴大，在證券、保險等重點領域取得突破；在完成機構布局的基礎上，開展以發揮協同效應為目的的各種整合與重組。

　　另一方面，商業銀行要不斷推進客戶結構調整，逐步轉變傳統的“大戶”戰略。在利率市場化加速推進、直接融資迅速發展和國內銀行業全面對外開放的背景下，大力發展中小企業客戶是商業銀行客戶結構調整的主攻方向。國內商業銀行要努力實現從優質大客戶為主向優質大中小型客戶并重的轉變，從而進一步豐富客戶資源。

　　——強化三項保障：進一步完善現代公司治理機制，加強全面風險管理，推進渠道優化整合。

　　一是繼續完善公司治理結構和機制，提升公司治理效率，這是國內商業銀行經營模式轉型的制度基礎。這要求中資銀行進一步明確“三會一層”之間的職責邊界，充分發揮各自的職能和作用，形成科學高效的決策、執行和監督機制；繼續完善績效考核體系，優化激勵約束機制。特別是要改變“以產品為核心”的客戶經理考核標準，真正建立“以客戶為核心”的考核體系，切實提高商業銀行的經營效率和服務水平。

　　二是健全全面風險管理和內控機制。風險管理是商業銀行永恒的主題。持久保持資產質量是商業銀行成功轉型的關鍵，因此必須堅持不懈地抓好風險管理，建立包括信用風險、市場風險和操作風險在內的全程量化和立體的全面風險管理體系，形成統一的風險偏好，風險管理戰略、制度和文化。

　　三是積極推進渠道建設和整合。渠道建設與整合是商業銀行拓展業務和利潤空間的有效手段。國內商業銀行要建立完善的物理網點與虛擬化的電子銀行共同發展的渠道體系。將商業銀行渠道的物理與電子建設和金融產品與金融服務納入到一個統一的客戶服務平臺，建立多渠道的統一客戶服務平臺，使不同渠道成為一個有機整體，互相補充，最大限度地發揮不同渠道功效，為客戶在不同渠道提供同樣水平的金融服務。

　　——突出四個重點：提升傳統業務優勢、推進零售銀行轉型、加快中間業務發展和促進信貸資產向表外轉移。

　　首先，商業銀行業務經營模式轉型必須依托于傳統業務優勢。目前，中資銀行經營的主要業務基礎是存貸款、結算等傳統優勢業務。中資銀行要與外資銀行競爭，不能“以己之短，攻彼之長”，而要依托于中國銀行業的本土優勢、傳統業務優勢來拓展新業務；應在繼續保持傳統業務優勢的基礎之上，調整資產結構以提高資產業務的盈利水平，調整負債結構以降低負債業務的成本，從而推進業務結構的全面優化。批發性信貸業務一定時期內仍將是國內銀行業務發展的重要基礎。未來要提高信貸業務準入門檻，逐步剝離非核心信貸資產，著力優化信貸結構，細化和強化信貸管理。

　　其次，提升業務創新能力，力爭使零售銀行業務成為中資銀行的核心業務和利潤的主要增長點。國有商業銀行應更加明確地把發展零售銀行業務作為經營轉型的戰略重點，形成批發和零售業務并重的經營格局。這要求中資銀行加大業務創新能力，研發出更多更好的金融產品；穩步推進組織結構變革，在零售銀行業務板塊實行以條線為主的矩陣式管理模式，以提升專業化的經營管理能力；加大對高回報的私人銀行領域的投入力度，培育穩定的優質客戶群體；創新專業人才的培養模式，加大零售隊伍建設力度；強化風險控制，提升信用風險管理保障水平，進一步提高零售業務資產質量。

　　第三，大力發展中間業務，逐步轉變盈利模式。中間業務占用的資本最少，是轉變我國商業銀行高資本占用型業務經營模式的必然選擇。我國商業銀行應當進一步突出中間業務的戰略地位，加大對中間業務開發的投入，開發適合我國開展的創新中間業務，拓展較強增值空間的核心業務，通過加大資源投入和考核力度來提高中間業務收入的占比，以較少的資本占用促進盈利能力的穩步提升。

　　最后，積極穩妥地促進銀行資產向表外轉移。商業銀行可以通過各種資產轉讓過程中的結構性設計，如通過發行信貸資產類理財產品、推進銀行資產證券化等將信貸資產轉移到表外，并且使相關資產的風險和回報發生符合監管要求的實質性轉移，從而提高資本利用率。現階段，在我國商業銀行資產業務持續高速增長的情況下，鼓勵資產轉讓業務領域的創新，有利于降低存量資產的資本消耗，將有限的資本用于發展銀行所擅長的業務，創造更多的利潤，促進銀行各項業務的良性發展。

　　作為一家擁有百年歷史的大型國有銀行和國內金融改革的先行者，交通銀行始終重視借鑒國際銀行業發展的先進經驗，并結合中國內地市場特征及本行自身實際情況，不斷推進體制機制改革和業務創新發展。面對后危機時代的復雜環境和諸多挑戰，交行將密切跟蹤經濟金融形勢變化，繼續推進“走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”的發展戰略；抓住經濟復蘇的有利時機，加快業務發展和結構調整，實施經營模式的戰略轉型。我們愿與大家一起，因勢而變，順勢而為，乘勢而上，共同為中國金融業和中國經濟的長期健康發展做出應有的貢獻！

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