馬蔚華看中朱琦哪一點，明顯到無需回答。馬對他寄予的厚望是，把從無到有的魔術再演練一次。

　　那么開始。如何在風暴中穩住一家底盤不見得扎實的老銀行？招行團隊接手后，隨即發現了永隆在金融風暴中暴露出的損失和漏洞。“特別是在市場交易、投資方面，是影響永隆去年業績的主要方面。”朱琦說。調整管理的同時，為了防止類似恒生銀行擠兌的事件發生，招行安排了永隆專項應對資金，同時對內承諾180天內不裁員。

　　“我們的一個既定目標，就是頭3個月要保持穩定。”招行在總行層面成立了整合領導小組，副行長張光華任組長，朱琦任副組長，戰略發展部許世清及總行其它幾個部門的總經理組成專職辦公室，協調總行和永隆的資源整合。同時，還外請了波士頓咨詢公司，給永隆整合做下一步方案。

　　香港大大小小的銀行有300家之多，港人最為熟悉和接受的內地銀行也不過是中銀香港和工銀亞洲。進駐之后，招行對永隆的自我介紹要從最基本的身份和文化開始。“我們對招行的文化進行了大規模宣傳，讓所有員工認識到新的股東是中國第六大的商業銀行。”朱琦說，向員工和客戶介紹招行，描繪永隆融入招行后未來的發展空間和整體戰略，是前100天過渡期里做得最多的事。

　　2009年1月8日，招行與永隆開了個高規格酒會慶賀永隆平穩過渡。隨后，3個月的平靜被打破。朱琦按照批發、零售等主要業務領域，將永隆劃分成7個獨立核算的利潤中心，把盈利要求層層細分到每個人。第一次內部工作會上，朱琦明確跟永隆員工說：“我也不是老板，我也是打工的，做不好我也要丟這份工作，所以我對你們的要求也是一樣。”

　　連同仍在永隆工作的伍氏家族第三代成員在內，永隆銀行的老員工們從這句從未聽過的話里，感知到了快節奏整改的發生。永隆被要求，業務與風險要分離，業務前后流程要區分。以前既做業務又管風險的，被明確劃分為只做風險控制；做業務的人也感受到了前所未有的盈利壓力。在招行方面，對永隆的支持也被列入對各分行的考核，根據其給永隆帶來的收入計分。招行戰略發展部部長許世清舉例說，如果一筆由永隆的貸款是由上海分行推薦過來的，那么這筆貸款則會同時計入上海和永隆的業績。

　　4月6日，合并后的永隆在香港德輔道西開設了第37家分行，銀行店招仍是“永隆銀行”，LOGO已經換成了招行的。按照計劃，永隆今年總共將新開3家機構，另外改造3家原有機構。朱琦希望，永隆在香港的網點布局達到50家。除了配合招行業務聯動，朱琦對永隆的獨立發展也有所期待。永隆銀行現在基本上將近14%的資本充足率，貸存比例也才50%左右，有大量的資金來源。而借助招行的背景，以往只面對本地中小企業客戶的永隆，也開始嘗試打開優質藍籌公司市場。

　　招行可給不了朱琦另一個14年。“一年初見成效，三年高速發展，五年收購整體成功。”在朱琦的工作日志上，每一個時間點旁邊都標注有明確的財務要求。

　　這個期限，足夠永隆真正與招行發揮協同效應，抹去那363億港元高價給招行帶來的影響嗎？

　　“他(馬蔚華)給了自己一個很寬松的期限。”安邦集團首席分析師陳功認為，招行并不是一家強大到隨時隨地可以擺平永隆的銀行。真要有協同效應的話，3年——而不是5年——就該看出結果。“我不知道招行董事會會不會給他這么長的時間，我也不太清楚投資者會不會同意他的規劃。”

　　來看看招行的偶像，以并購見長的全球最佳零售銀行匯豐的歷史。匯豐同樣在1980年借美國經濟滑坡的時機，以3倍PB高價收購了當年巨虧的美國海豐銀行(Marine Midland Bank)51%的股權，并于1987年收購剩余的股權。海豐在匯豐手中轉而盈利，整合完成后，匯豐銀行美國分行成為美國第十大銀行。

　　“3倍PB(市凈率)收購成功的肯定有，不成功的可能更多。”分析師邱志承說。永隆會是另一個海豐嗎？這個問題應該問問朱琦。

　　抵御：創新者的脆弱

　　不管是發力私人銀行業務，還是收購永隆，馬蔚華深知，他必須不斷為招行的零售業務加碼，才可能鞏固已經打下來的江山。眼下，國內各家銀行的零售業務品類已經高度同質化。除了信用卡業務，各家在理財方式、中高端客戶劃分與服務細節上，都已經嚴重趨同。

　　要走在前面，中型銀行付出的代價更大。現在，招行的后臺數據系統處理速度已經跟不上暴增的發卡規模。中小銀行的先天弱勢在此時顯現出來。“每天進卡量那么大，又要審核授信，客戶服務什么的又要跟上，那可不是容易的事情。綜合數據，包括信用額度的管理，那確實需要終控臺強大的功能，所以終控臺慢了，跟不上前臺的發展，越往下走，會越不行。”劉建軍說。

　　信用卡跑馬圈地的年代必須結束。2008年起，招行有意識地調整其零售業務的招牌產品信用卡的經營戰略——不再一味追求發卡量。比起2007年上半年416萬張、下半年617萬張的新增量，2008年上半年招行只發了314萬張信用卡。招行北京分行私人銀行中心總經理曾郁苒說，招行現在全國有將近3000萬信用卡客戶，如果你沒有很好的服務與風險控制，一是滿足不了這3000多萬人的需求，二是透支和惡意欠款的風險會越來越大。“所以現在招行信用卡的重心已不放在拓展客戶群上。”

　　而對現有客戶個人理財需求的滿足，成為招行零售的重心。除了向高端私人銀行業務拓展，今年4月，招行在原來的50萬元資產金葵花客戶和1000萬元私人銀行客戶級別之間再細分出500萬元級別的“金葵花鉆石”客戶群體，架構起金葵花的細分客戶梯隊。這些客戶，正是消費西藏信托、招商信諾及永隆可提供的境外理財產品的最終對象，也是招行中間業務收入的最大利潤奶牛。

　　劉建軍給記者算了一筆賬。“2007年我光是理財業務就賺了32億元。就算市場不好，去年我還賺了20多個億呢。這個收入可不是貸款換來的，貸款息差現在是1個點，你放貸1000億，一年也就賺10個億。一個銀行放1000億貸款容易嗎？招行一般一年就千把億、900億左右的貸款。但是我光是做財富管理就貢獻了20多個億的收入，還沒有風險呢。”頓了頓，他又強調一回，“一點風險都沒有。”

　　但是，盈利模式與結構的調整并不能掩蓋招行內部人才流失之憂。2004年，有“馬蔚華第二”之稱的招行常務副行長陳小憲離開，到中信銀行出任行長，并帶走了原招行總行個人銀行部總經理曹彤，到中信銀行任行長助理兼零售銀行總經理。招行的金葵花理財服務正是由曹彤一手推動。兩人進駐中信銀行后，大舉推出了中信銀行的貴賓理財服務。2007年，招行另一副行長、“一卡通”產品的靈魂人物陳偉轉投平安銀行任副行長，一年內為平安銀行發出信用卡100萬張。

　　對此，長于化解刁鉆問題于無形的馬蔚華解釋道：“大家來挖招行的員工，是對招行的肯定。招行骨干員工的流失率不超過3%，普通員工，國外銀行都認為15%以下正常，我們則在10%以下。”

　　“你要想做一個創新的銀行，做一個走在前面的銀行，必須得承受這些。”他說。

　　作為“承受”的一種方式，馬蔚華習慣每年春節寫一封信給這群“搶飯吃”的前同事聯絡感情，感謝他們對招行曾經的付出。

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