從匯源案裁決至今，一位接近朱新禮的匯源高層告訴記者，朱在獲知結(jié)果時很“憤怒”，但很快就調(diào)整過來了，并且迅速在內(nèi)部做出了反應(yīng)，當(dāng)務(wù)之急，“就是如何重聚人心”。

　　在并購審批的六個月中，匯源和可口可樂的交接工作已經(jīng)開始，新的經(jīng)營班子基本確定，并打算在今年上半年聯(lián)合推出新的副品牌。“原本一切都按并購方向開始準(zhǔn)備，現(xiàn)在這個方向突然沒了。”

　　一切都要從頭再來。除了與可口可樂新組建的經(jīng)營班子各回各位，朱新禮需要應(yīng)對的情況很復(fù)雜。一方面，是暫停過去六個月進軍上游的步伐；另一方面，則是重新面對下游市場的激烈競爭，“好好經(jīng)營”。

　　2008年9月，可口可樂并購匯源這一消息宣布后不久，朱新禮及其全資擁有的非上市公司——北京匯源集團食品飲料有限公司便開始積極運作向上游領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。從9月中旬至今，先后宣布在湖北鐘祥、河北隆化、寧夏平羅共投資12.2億元興建果蔬基地。匯源內(nèi)部人士透露，這些項目均以匯源集團名義簽署，大部分都是“預(yù)支”的轉(zhuǎn)讓上市公司股權(quán)的收入。“現(xiàn)在，匯源已經(jīng)撤回了部分上游農(nóng)業(yè)基地的投資，已開工建設(shè)的項目還將繼續(xù)，尚未開建的項目則全面暫停。”

　　這并非朱新禮第一次受挫。在計劃引入可口可樂之前，朱新禮曾通過德隆、統(tǒng)一、達(dá)能等三度引入外部投資者，而與德隆、統(tǒng)一的合作均以失敗告終。

　　并購案被否第二天，匯源股價頓挫近50%，市場分析師多認(rèn)為，匯源要想回到之前的高股價很難，其再融資問題也必然受到影響；即使能夠找到新的戰(zhàn)略投資者，也不可能有之前如此高的溢價。

　　匯源內(nèi)部一位高管對記者表示，朱新禮了解農(nóng)業(yè)、果農(nóng)需求，但在下游業(yè)務(wù)的不足也很明顯。匯源的副品牌一直做得不成功；長期以來，銷售網(wǎng)絡(luò)“北強南弱”；內(nèi)部管理也不夠透明。雖然企業(yè)連年高速增長，朱新禮不止一次萌生退意。

　　盡管可口可樂并購擱淺，去意已決的朱新禮并未放棄尋找新的戰(zhàn)略投資者。多位知情人士向記者證實，朱新禮正在接洽并考慮引入新的戰(zhàn)略投資者，方式可能是出讓部分股權(quán)，而不是全部。而且，匯源的第二大股東達(dá)能同樣在尋找機會退出。

　　2008年9月6日，朱新禮在解釋匯源交易時曾說過一句名言：“要把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣。”但匯源交易被否，引發(fā)了中國民營企業(yè)對于“賣豬”前景的憂慮。

　　浙江一家大型輕工民營企業(yè)創(chuàng)始人向記者表示，創(chuàng)業(yè)者都希望把企業(yè)做大，但做大之后要么能找到接班人，要么就尋找最好的方式退出；而股權(quán)轉(zhuǎn)讓是一種最普遍的退出方式，國家應(yīng)該鼓勵。“現(xiàn)在企業(yè)做得越大，創(chuàng)業(yè)者退出就越難。難道我們要先把企業(yè)做虧再轉(zhuǎn)讓不成？”這位企業(yè)界人士反問。 據(jù)《財經(jīng)》

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