■文／楊 吉

　　愛看足球，看得多了，就看出了門道。特別是中國男子足球隊，其踢法值得玩味。一般來說，他們往往能創造射門的機會，但最后大多是不了了之，要么打高，要么打偏，總之，射門易，射進難。這也苦了解說員，每逢這樣的場面無奈詞窮，只好敷衍了事地說些套話：傳球，好的，有了，射門，哎呀，射偏了！

　　機會重要嗎？當然重要。但中國男子足球隊的事例告訴我們，把握機會比創造時機更重要。機會面前人人平等，就像當下的金融危機、經濟蕭條，誰都身臨其中，誰都無法幸免。但有的人轉“危”為“安”，甚至看到了生機、契機；也有的人轉“危”為“更危”，干脆在動蕩中趴下、倒下了。所以可以這么說，一個人能否成功，固然靠天賦、靠勤奮、靠拼搏，但也要善于把握時機，利用時機，不因循，不觀望，不退縮，不猶豫，想做就做，有探索的勇氣，也有實踐的決心。西諺說：“機會不會再度來叩你的門。”是的，時不我待，對善于把握時機的人而言，把握一次機會就足以“絕殺”制勝了。

　　時機對人如此，那么對企業呢？彼得·納瓦羅說，對企業同樣重要。他在《時機：反向思考戰勝經濟周期》一書中寫道：“就像有日出必有日落一樣，經濟也有周期……經濟周期不只蘊含著無數的危險，同時，其關鍵的擴張和衰退轉折點也為那些對經濟周期非常敏感的管理團隊提供了非常好的獲利機會。”為此，納瓦羅在這本書中舉出了不少例子，其中有我們熟悉的SOHO中國公司潘石屹的故事。1995年，潘石屹創立SOHO中國公司。然而僅僅過了兩年，亞洲金融危機爆發，國內房地產市場一片蕭條，與此同時，中國政府推出的緊縮性貨幣政策又促使房地產市場需求急劇下降，投資銳減。看似前景黯淡，潘石屹卻在這個經濟周期中看到了商機：一方面是他所謂的“儲蓄指數”，即隨著居民儲蓄增長，人們積累了大量的現金，而現金意味著購買力，另一方面則是土地價格低廉。潘石屹堅信房地產市場的低迷只是一時的現象，快速成長才是大勢所趨。正是在這樣的認識下，潘石屹反其道而行之，大規模收購土地，反周期性地儲備公司資產。2001年，潘石屹將SOHO現代城項目引入市場，由此躋身中國十大房地產開發商行列。

　　能在經濟周期中通過時機把握戰略和策略取得很好的市場業績，納瓦羅把潘石屹一類的企業家稱之為“周期掌控型”管理者(其相對應的概念的是“周期反應型”)。“周期掌控型”管理者面對經濟周期、市場局勢能主動出擊、積極應對。按照納瓦羅的說法，他們能在經濟周期的向上和向下波動、石油價格沖擊、貨幣危機、貿易戰以及其他嚴重的宏觀經濟影響中有效地、有遠見地發掘十分有價值的機會，并由此獲得超過競爭對手的強大競爭優勢。此中道理不難解釋。仍以經濟危機為例，早在30多年前，經濟滯漲一度對企業造成深刻影響，但沃倫·巴菲特、比爾·蓋茨、史蒂芬·喬布斯、邁克爾·戴爾、喬治·索羅斯不正是在那個時候崛起的嗎？商業世界有時候恰恰是這樣的，越是風平浪靜，越是盛世歡騰，越是缺少締造傳奇的土壤，因為每一次創新和變革都是在不平衡中孕育、出現，然后達致下一個周期性的平衡。納瓦羅告訴我們，暴風雨中總是隱含了能量和機會，企業要前進，而非退后。

　　當然，知道何處有機會只是開始，懂得何時行動、如何行動才是核心。對此，納瓦羅在這本書中提供了一些方法論上的指導—“周期掌控型的管理車輪”。這個車輪包括資本支出與財務、收購與剝離、人力資源管理、生產與庫存控制、市場營銷與定價、風險管理等，它要求企業在面對經濟周期變化時從各個方面予以調整、應對。例如，預見到經濟衰退即將到來時，反周期削減資本支出是有好處的；無論出于什么樣的戰略考慮，在股票價格非常高的時候收購其他企業是沒有任何意義的；在經濟衰退的低谷期，勞動力非常充裕，而且質量很高，可以“人才抄底”；在經濟衰退到來時，增加產品的生產并導致大量庫存，無疑會讓企業不可避免地遭受損失；在經濟衰退期增加廣告投放是樹立品牌和提高市場占有率的一個非常有效的途徑……納瓦羅確信無疑地指出，“周期掌控型”管理者能夠根據他的“車輪”隨時分析經濟危機沖擊所蘊含的策略意義以及戰略機會。

　　經濟周期對企業的財富和命運有著深遠的影響，但在納瓦羅之前卻找不到一本提供全面的、關于經濟周期的企業戰略和策略管理的書。因此，納瓦羅的貢獻在于他填補了一項空白。盡管納瓦羅在書中引證的雷曼兄弟已然倒下，但他看到的積極一面卻已證明：經濟周期對企業的獲利能力和股價表現是一個決定性因素。讀完納瓦羅的這本書后，你應該能明白這句話：看到泡沫得泡沫，看到機會得機會。

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