他具有改變現(xiàn)狀的良好愿望、對人性的深刻洞察以及精密的頭腦，同時還擁有寬闊的胸懷、高度的冒險精神以及不達目的誓不罷休的執(zhí)著！他就是處在食物鏈最頂端的“第五級經(jīng)理人”！

　　在莫氏這樣一家烏托邦式的企業(yè)中，我們看到了管理上極其人性化的一面。沒有部門、沒有規(guī)章、沒有審計，員工可以設(shè)定自己的生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)定自己的薪水、共同決定年終獎的分配，甚至員工可以質(zhì)疑上司、直至炒老板的魷魚。一切看起來都是那么的不可思議——我們的企業(yè)管理常識仿佛一下子被顛覆了，而莫氏公司的經(jīng)營成果卻是如此的顯著——在經(jīng)濟困難時期收入增長了6倍、生產(chǎn)率提高了近7倍、利潤翻了五番，成為了一家制造上千種產(chǎn)品的大型跨國企業(yè)！

　　由此，我們不禁產(chǎn)生一個疑問：實施參與式管理，能夠為企業(yè)產(chǎn)生這么大的效益？在過去的幾十年間，全球范圍內(nèi)有大量的各種規(guī)模的企業(yè)，都在實行參與式管理，其中不乏閃亮的名字。但是，從來沒有誰能夠如同莫氏公司一般，實施的如此徹底。

　　如果我們更深入的去透視莫氏企業(yè)的管理方式，可以發(fā)現(xiàn)“莫氏企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制度就是沒有制度”這種情況并不真實！在絕對信任員工的外衣下，隱藏著一系列巧妙設(shè)計的制度。這些制度包括：允許自由從公司外部購買服務(wù)的制度(確保了內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量)，與眾不同的利潤共享機制(約束員工不發(fā)生損害公司利益的行為)，成立代表全體員工的工廠委員會(形成了一個相當(dāng)理性的、部分取代董事會與管理層作用的、并且不需支付工資的新利益階層)，財務(wù)信息公開透明(避免弄虛作假或者肆意妄為從而極大降低了管理風(fēng)險)，開放的人員晉升與辭退策略(高效實現(xiàn)了員工自發(fā)的相互監(jiān)督并且是低成本的)⋯⋯

　　是的，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了莫氏企業(yè)的參與式管理并非是企業(yè)主一時心血來潮而采取的管理方式，它也并非是隨意開展的。莫氏企業(yè)的參與式管理絕對是莫克爾痛定思痛之下、精心籌劃的一套完整的管理動作，盡管在實施初期出現(xiàn)了一些混亂或者不盡如人意的情況。在讀了這個故事之后，我們已經(jīng)開始佩服莫克爾了，他具有改變現(xiàn)狀的良好愿望、對人性的深刻洞察以及精密的頭腦，同時還擁有寬闊的胸懷、高度的冒險精神以及不達目的誓不罷休的執(zhí)著！他就是處在食物鏈最頂端的“第五級經(jīng)理人”！盡管工人的工作滿意度、所獲取的收入都較之前有了大幅度的上升——工人當(dāng)之無愧的成為贏家，但是，在此時此刻我們不要忘記工人分享的不過是公司利潤的1/4，而他們在制度引導(dǎo)下所散發(fā)出來的人性光輝為股東創(chuàng)造的價值要遠遠超過這個1/4！莫克爾才是游戲的最大贏家！當(dāng)然，這是他應(yīng)得的。

　　因此，我們首先要做的工作是破除迷信，莫克爾并非理想主義者或者慈善家，他是高明的企業(yè)家(在獲取巨額利潤的同時工作量很小)；莫氏企業(yè)并非由工人所擁有，他們只是分享其中的小部分利潤(工人自發(fā)砍掉了很多成本甚至都不要加班費)；看似烏托邦的工作環(huán)境，準(zhǔn)確點講是相對理想的工作環(huán)境(“多放點音樂奶牛產(chǎn)奶更多”)。其次，我們自然而然會考慮“中國能否產(chǎn)生自己的莫氏公司”？答案很簡單，企業(yè)如人，當(dāng)中國某天有了“莫克爾”，自然就會出現(xiàn)“莫氏公司”。最后，對于莫氏公司的可持續(xù)性，筆者并不樂觀。莫氏公司不是真正的烏托邦，但卻接近于實驗室中的產(chǎn)品。在這個用制度駕馭人性的實驗中，要長久的將制度與人性放在天平的兩端并保持絕對的平衡，是一個不可能完成的任務(wù)！

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