原罪胡雪巖

　　與1992年全民皆商相呼應的是，《胡雪巖全傳》開始風靡中國。

　　記者有幸經歷了那樣一場商業教化運動，準確地說應該是如何理解“政商關系”在現實中的作用。當時單位老板，給每一個員工發了一套《胡雪巖全傳》。

　　“那個時候，人們把胡雪巖當成了早期的MBA成功案例。”馮侖對于《胡雪巖》的研讀不僅僅是讀書，而是從臺灣《商業周刊》上，郵購回了《胡雪巖全傳全傳》的有聲版，對于小說的篇章馮侖仍然記憶猶新：“《平步青云》、《紅頂商人》、《燈火樓臺》、《簫瑟洋場》。”而讓馮侖至今難忘的是這套有聲版的結局，“起風了，她們(胡的七個姨太太)一個人一個人的都送走了。胡雪巖最后說，一個人不站起來自己不舒服，站起來別人不舒服。”這句話后來一度成為馮侖的口頭禪。

　　如果說對胡雪巖的理解，有著各種各樣的角度，那么曾經在體制中游蕩過的馮侖，對體制始終保持著逃離之后的距離感，這注定他更多會關注胡雪巖與體制較量的最終結局。馮侖說到：“左宗棠這個靠山，最終變成了火山。所以對于靠山與火山的關系，我們一直保持著高度警惕。長虹的倪潤峰總說，政商關系離不開，靠不住。”

　　在體制之外的沒有“紅頂”的民營企業是何命運？馮侖用借100元為例，分析民營企業在1990年代中期的生存處境，“自有資本金來源于高利貸，會造成暴利傾向。”借100元的代價，最終必須有580%的回報率。而急功近利，會造成一環接一環的困境。

　　1995年，萬通一度處于高度危機中，四處擴張最后的局面是四處舉債。

　　人在處于困境中時，更容易傾向于從自己熟悉的環境中尋找力量，他在一團亂麻中，回到了老家西安。馮侖回憶起當時一段有趣的經歷，一位朋友領著他到了西安郊區的 “樓觀臺”——一個道家的法場。樓觀臺的道長叫任法融(現在為中國道教協會會長)，并不知道他們的來由，送給馮侖一個字“守”，“你手里拿個東西，如果這個東西大了，你就拿不住，拿不住就累，所以，守，就是什么呢，就是讓你拿得住。”任法融把《道德經》送給了馮侖。而馮侖此后削藩減部，割疆讓土，直至身無負墜。

　　在馮侖的行李箱中，《道德經》一直形影不離。1996年9月13日，萬通的成立時間被確立為“反省日”。這可以說是民營企業“原罪”的發端。是否有“原罪”動力，成為中國民營企業生命力的一個根本標志，在馮侖看來，萬通與德隆的區別正在于一個剎住了車，而一個卻踩了油門。

　　制度的力量

　　在《野蠻生長》一書出版之后，書中寫到的兩位企業家之一牟其中，向本報投來長信，并稱書中對于他的記述不實，當記者就此問題問及馮侖時，馮侖回答：“那些是我18年前在南德的事情，恍如隔世。彼此都有記憶誤差，牟65歲，我48歲，如果他記憶誤差是5-6%，我能記錯的應該是3-4%，總會有一些誤差。關鍵是敘事邏輯，他的表述方式停在了三十年前，仍然是那個時代的語言系統，習慣先樹一個假想敵，然后起而攻之。”

　　馮侖在《野蠻生長》一書中記錄的另一位企業家是王石，而他區分牟其中與王石的一個指標，是二人的語言系統，馮侖說：“王石的語言體系已經是80后了。”

　　對于民營企業的代際，馮侖概括為三個階段，從1978年至20世紀90年代初為“前公司時代”，或者說是個體戶時代，代表人物是年廣久；從90年代初到2001年為 “公司時代”，1993年《公司法》正式出臺；從2001年到現在為 “新經濟時代”，一個關鍵的驅動力是“資本市場”。

　　民營企業的三個發展階段，越往前，環境越復雜，人的做法也很復雜，越往后，條件越單一，公司運作越簡單。

　　《中國企業家》總編輯牛文文在談及中國企業的生存特征時坦言：“90%的企業的消亡，都是沒有處理好與政府的關系。不僅是民營企業，即便是國有企業比如中航油、伊利，如果選擇強行改制，往往會中途折斷。”

　　“在遇到萬科王石之后，他絕不行賄，絕不與個人建立不正當關系的做法，堅定了我保持簡單的做事方法。認識了網易的丁磊，他們的做法更簡單了。只要處理好與消費者的關系，就可以了。”對于政商關系，馮侖身邊的企業家向他展示了代際轉換之間的企業原則劇變。

　　這種變化，也正映照著中國改革開放三十年來的經濟環境的演變，2001年中國加入WTO之前，中國企業需要與資源博弈，而資源的壟斷特性，注定民營企業需要通過的關卡必然繁多。2001年之后，融入國際市場的一個必然結果是資本市場的杠桿作用開始發酵，納斯達克的巨大魔力，在潤物細無聲中，把新經濟的游戲規則推入了中國市場。即便像土地這樣的壟斷資源也進入了公開市場，雖然仍有未盡問題，但僅就商業用地這一層面而言，地產民營企業終結了十數年的土地灰色博弈，轉而把目光注視向資本市場。

　　比之于種種原罪、內省的力量，“資本市場”簡明的約束規則正在感染著馮侖，當網易丁磊出現在中信出版社為馮侖舉辦的《野蠻生長》推介會時，丁磊對于企業生長規律的概括言簡意賅：“我關注過《大敗局》，1990年代之后太陽神、秦池、愛多紛紛倒下，那時有那時的原因，對我們而言，正像西方組織理論所說，圍繞消費者組織公司的一切。所以我覺得很簡單，只要認真做，做50年的企業，不是什么問題。”

　　在丁磊看來，從起點的簡單，可以看到未來的簡單，而對馮侖這樣的老兵而言，過去復雜，必然成為走入未來的巨大成本。拋棄過去，除了理智，還需要一點“野蠻”，這樣的成長方式既映照著過去三十年的輝煌，也透射著無可回避的悲壯。好在，不管怎么樣，大家還都在路上。

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　　來源：經濟觀察網

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