作者：楊濤

　　如果元世祖忽必烈的生命得以延續(xù)到剛剛過去的2007年，他一定會發(fā)現(xiàn)，能夠征服世界的絕不僅僅是他的金戈鐵馬。

　　“買下世界”。在這一年中，中國資本正在試圖證明另一種“征服的可能”。700多年前，忽必烈偶然之間發(fā)行了“官方紙幣”，但他卻從未想到，這種紙幣的衍生品在700多年后，已經(jīng)在遠(yuǎn)涉重洋在非洲“開疆?dāng)U土”。要知道，窮兵黜武的蒙古人，不過曾經(jīng)抵達(dá)多瑙河畔，而最終，一個靠武力征服形成的龐大帝國，卻無力維系對現(xiàn)實廣大疆域的實際控制。

　　700多年后，中國資本開始學(xué)習(xí)如何“買下世界”。與忽必烈簡單的武力征服不同，中國資本的海外并購，需要更多的智慧，而這絕非是一場僅憑“殺戮”就能得到答案的“強者游戲”。

　　資本先鋒

　　南非，作為非洲的發(fā)達(dá)國家，留在國人印象中的，更多是聞名于世的鉆石。然而，2007年10月25日，它以獨特的方式展現(xiàn)在國內(nèi)媒體上。這一天，中國工商銀行宣布將以約54.6億美元的對價，收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股權(quán)，成為該行第一大股東，這是目前中國企業(yè)最大的一宗海外并購案。

　　對于南非標(biāo)準(zhǔn)銀行來說，這并非它第一次與境外金融機構(gòu)聯(lián)姻。標(biāo)準(zhǔn)銀行于1862年在南非伊麗莎白港(Port Elizabeth)開張，此后一度遭遇經(jīng)營困難，直到1969年與渣打銀行合并，成立標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行，才走上國際化經(jīng)營的道路。1987年，渣打銀行把持有的39%的股份出讓，令南非標(biāo)準(zhǔn)銀行成為完全的南非銀行。1998年開始，南非標(biāo)準(zhǔn)銀行在非洲通過新建和收購建立了網(wǎng)絡(luò)，目前資產(chǎn)和盈利居非洲首位，有1051家分支機構(gòu)遍及全球。

　　按照一級資本排名，工行目前居全球第7位，標(biāo)準(zhǔn)銀行只是第106位，但工行的海外資產(chǎn)總額和利潤總額只占總體的3%左右。這樣，一方有資本擴充的需要，另一方有強烈的國際化擴張動力，自然成就了一次美好姻緣。事實上，此前工行已經(jīng)進(jìn)行了兩次海外并購，對象先后是印尼哈林姆銀行、澳門誠興銀行。而根據(jù)最新消息，工行正在進(jìn)行第4次海外并購，“走出去”的步伐可謂緊鑼密鼓。

　　在2005年之前，國人還沉浸在多年熊市的痛苦中，對境內(nèi)外的資本游戲也顯得有些漠不關(guān)心。曾幾何時，在改革初期，對我們來說，跨國并購只是存在于教科書中的經(jīng)典案例而已。摩根和卡耐基的名字，作為資本并購的傳奇，自19世紀(jì)末美國第一次兼并浪潮開始，就縈繞在國內(nèi)企業(yè)家的夢想之中。然而，在不知不覺間，改革開放看來已經(jīng)為中國經(jīng)濟帶來了令人喜悅的欣欣向榮，伴隨著財富的積累、實力的壯大，漸漸地“資本魔方”也成了國內(nèi)眾多企業(yè)的新寵。

　　短兵相接

　　最早“吃螃蟹”的，就是國內(nèi)的鋼鐵巨頭首鋼公司。從1979年到1988年，首鋼完成了進(jìn)行跨國經(jīng)營的準(zhǔn)備，已具備了走向國際市場、進(jìn)行海外投資的條件。1988年4月，首鋼在準(zhǔn)備收購美國麥斯塔公司時，為了避開政治風(fēng)險，先在美國注冊成立了獨資公司——賓州首鋼機械設(shè)備公司，然后在1988年7月，首鋼以賓州公司出面投資340萬美元收購了美國麥斯塔(MASTA)工程公司70%的股份，這次成功點燃了國內(nèi)企業(yè)沉寂的資本夢想，人們認(rèn)識到，通過市場化手段與資本的藝術(shù)，企業(yè)的生命線可以擴充到全球，國內(nèi)外的政治、法律障礙都能被克服。接著，1989年，航空技術(shù)進(jìn)出口公司試圖效仿首鋼，收購西雅圖飛機零部件公司下屬的一家企業(yè)，卻因政治敏感性而失敗。

　　此后，真正具有劃時代意義的案例，仍然是由首鋼完成的。1992 年，首鋼集團斥資 1.18 億美元收購了秘魯鐵礦公司，成為直接并購?fù)鈬�公司的第一家企業(yè)。此后，投標(biāo)出價過高帶來的債務(wù)負(fù)擔(dān)、勞資糾紛等問題一直困擾著首鋼。

　　有個看似笑話卻又帶幾分苦澀的例子，1993年，為同工人搞好關(guān)系，首鋼邀請部分工會領(lǐng)導(dǎo)人到中國參觀訪問，“了解中國工人如何當(dāng)家做主”，結(jié)果他們一返回秘魯，就要求按照中國國有企業(yè)的模式處理勞資問題，增加當(dāng)?shù)貑T工的福利，并大肆宣傳與中方的斗爭經(jīng)驗，一度造成了勞資沖突的愈演愈烈。痛定思痛之后，首鋼才放棄了傳統(tǒng)國企的理念，用市場化、法律手段來應(yīng)對勞資問題，逐漸緩解了與工會的矛盾。這些看似好笑的經(jīng)歷，卻是用慘痛的代價換來的，也為其他企業(yè)展開海外并購提供了豐富的經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　正面交鋒

　　在國有企業(yè)的海外并購歷程中，主要以國有超大型企業(yè)為主，而對資源的控制是根本性目的，如收購石油、天然氣、礦產(chǎn)資源。近年來，隨著全球能源價格上升，以及國家能源戰(zhàn)略的實施，這個問題就更突出，所以大型能源企業(yè)開始走出去。

　　然而，由于大型央企的身份特殊，所并購的對象又屬于他國戰(zhàn)略行業(yè)，因此往往遭遇各種非經(jīng)濟因素的困擾，而使并購活動失敗。如2002年中石油對俄羅斯斯拉夫石油公司并購失敗，2005年中海油對美國石油公司優(yōu)尼科(Unocal)的收購受挫，五礦集團收購加拿大礦業(yè)公司諾蘭達(dá)(Noranda)失敗等案例。

　　對所在國經(jīng)濟社會影響較大的非資源類并購，也會受到各種非經(jīng)濟因素的沖擊。如2005年中國移動競購巴基斯坦電信的失敗、2006年歐盟委員會宣稱將正式對中集集團收購荷蘭集裝箱生產(chǎn)商博格集團一事展開反壟斷調(diào)查等。

　　2007年1月8日，中石油股份方面宣稱：中油勘探開發(fā)有限公司，已完成對哈薩克斯坦國家石油公司(簡稱PK)67%股權(quán)的收購，此舉標(biāo)志著我國最大的能源海外并購案終于塵埃落定。中石油收購PK公司的過程，始終是一波三折，險象環(huán)生。總部位于卡爾加里的PK公司是一家集生產(chǎn)和開發(fā)一體化的綜合型能源公司，雖在加拿大注冊，但擁有的油氣田、煉油廠等資產(chǎn)全部在哈薩克斯坦境內(nèi)。在國家資源戰(zhàn)略逐漸開始之際，它如同一塊誘人的蛋糕令各國企業(yè)垂涎。憑借靈活的戰(zhàn)略以及與哈薩克斯坦的良好關(guān)系，中石油最終獲得了全資收購的成功，但41.8億美元的報價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出PK公司33億美元的市值。

　　當(dāng)然，從大局來看，這意味著在中亞這個我國能源供應(yīng)的“后院”里，我們占據(jù)了戰(zhàn)略主動性。此后，根據(jù)戰(zhàn)略妥協(xié)和約定，哈薩克斯坦國家石油公司回購PK33%的股權(quán)，而中石油集團持有的股份，通過中油勘探公司過手，最終轉(zhuǎn)到其上市子公司中石油股份手里。由大型國企的母公司出面收購，既能獲得國家和政府資源的支持，還不必像上市公司那樣進(jìn)行信息披露，從一定程度上有利于收購的成功，這也成為可以被不斷復(fù)制的、資源企業(yè)海外并購的典型案例。

　　側(cè)翼纏斗

　　與國有企業(yè)海外并購的歷程相比，民營企業(yè)的并購之路更是坎坷不平，這也是民營企業(yè)自身固有的缺陷所造成的。走出去的民營企業(yè)，往往集中在制造業(yè)領(lǐng)域，這也是因為近年來制造業(yè)普遍出現(xiàn)供給過剩的壓力。

　　海爾從1998年宣告開始走向國際化，當(dāng)時目標(biāo)是海外業(yè)務(wù)要占到海爾集團整體業(yè)務(wù)的2/3，但到現(xiàn)在也遠(yuǎn)未實現(xiàn)，2005年其并購美國美泰克公司的行動也以失敗告終。再比如，2002年起TCL連續(xù)拿下了德國的施耐德電器的彩電生產(chǎn)線，2003年又與法國湯姆遜公司強強聯(lián)合，但卻最終因“水土不服”而陷入了利潤下降的困境。

　　民營企業(yè)海外并購也有值得稱道的成功案例。例如，2000年4月，汽車配件制造商萬向集團，通過萬向美國公司收購了美國舍勒公司，正是借助后者的品牌、技術(shù)和銷售渠道，萬向才得以順利在國際市場大步向前。另外，2005年5月1日,聯(lián)想集團對IMB PC業(yè)務(wù)的收購成功結(jié)束，成為全球第三大個人電腦企業(yè)，同時聯(lián)想從一個中國公司，一舉轉(zhuǎn)變成全球公司。

　　進(jìn)入2007年，民營企業(yè)的海外收購出現(xiàn)了更多戲劇性事件，已經(jīng)不僅限于為過剩生產(chǎn)能力在海外尋找市場，而且加入了多元化的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中，2007年5月，林德集團從全球11家競標(biāo)者中勝出，購買了德國帕希姆機場100%的股權(quán)、設(shè)備及附屬經(jīng)濟合作區(qū)土地的永久擁有權(quán)。

　　中國人收購國外機場永久經(jīng)營權(quán)，這在中國航空史上尚屬首次，也意味著在歐洲大陸從此有了中國航空公司的中轉(zhuǎn)基地。畢業(yè)于北京第二外國語學(xué)院的林德集團掌舵人龐玉良，掌握著流利的英語和德語，在新聞發(fā)布會上游刃有余，頗有幾分國際企業(yè)家的味道。在中國航空與世界接軌的過程中，龐玉良的民營企業(yè)為之添了厚重的一筆。但在幸運大門打開后，如何整合海外經(jīng)營人才、化解企業(yè)文化差異、保障后續(xù)資金、處理與工會關(guān)系等難題，卻是難以逾越的挑戰(zhàn)。

　　決勝之戰(zhàn)？

　　上世紀(jì)末，跨國并購的主角是歐美大企業(yè)，但2001年后，隨著歐美國家經(jīng)濟增速的下降，剛剛復(fù)蘇的日本，在海外并購領(lǐng)域又拾風(fēng)頭，如2006年企業(yè)海外并購額達(dá)到438.79億美元，為歷史最高紀(jì)錄。此外，2000年以來印度公司已收購了307家海外企業(yè)，總價值超過200億美元，其中超過2/3是在過去兩年內(nèi)完成的。

　　從近期來看，支撐中國企業(yè)加快海外并購的因素有兩個，一個是人民幣升值，在經(jīng)常項目、資本和金融項目雙順差的推動下，人民幣面臨巨大的升值壓力，而企業(yè)也更有動力走出國門購買“相對便宜”的國外企業(yè)。另一個是美國次級債危機的蔓延，使得許多歐美金融機構(gòu)，從高高在上的“皇帝女兒不愁嫁”，到了急需“找婆家”的地步，這為國內(nèi)金融機構(gòu)和企業(yè)“出海抄底”提供了條件。

　　不容忽視的是，海外并購的爆發(fā)式發(fā)展，要避免陷入“日本式陷阱”：三菱公司在花14億美元購買洛克菲勒中心不久之后，就以半價再次賣給原主。同時，日本人當(dāng)時購買的多是“夕陽企業(yè)”，而美國企業(yè)和政府卻靠回籠的資金轉(zhuǎn)而投資各種新興產(chǎn)業(yè)，不得不說，美國人成了笑到最后的人。

　　中國希望能夠成為“精明的中國投資者”。

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