現在，中央企業的人力資源管理處于什么狀態？從“人事”到“人力資源”的理念轉變背后，激發出了何種能量？

　　-周放生 張應語

　　過去，人力資源管理被稱為人事勞資管理。在這方面，國有企業給人們的印象不外乎是：觀念陳舊、體制落后、論資排輩、人才浪費、人才流失、吃“大鍋飯”、缺乏以人為本的理念……現在，中央企業的人力資源管理處于什么狀態？他們在人力資源管理方面有多大變化？

　　筆者日前參加了“中央企業人力資源管理經驗交流會”，心中的疑問找到了些感覺。中國兵器工業集團公司(簡稱“兵器工業”)、東方電氣股份有限公司(簡稱“東方電氣”)、中國移動通信集團上海有限公司(簡稱“中移動上海公司”)、武漢郵電科研院烽火通信科技股份有限公司(簡稱“烽火通信”)四家企業在會上作了典型經驗介紹。

　　從中可以看出，中央企業的人力資源管理正在由傳統向現代模式轉變，他們在人力資源開發與管理的很多方面進行了大膽探索和有益嘗試，形成了許多既符合現代人力資源管理發展趨勢，又適應企業自身發展需要的人力資源管理模式。與會的國內外人力資源管理專家這樣點評：這四個案例所代表的部分中央企業的人力資源管理已達到國內一流水平，正在與國際接軌。

　　筆者曾長期在大型國有企業工作，有比較才會有感觸。

　　感觸之一：“神秘”的人事管理走向“透明”的人力資源管理

　　過去，國有企業的人事管理無非是干部任命、人員調動、人員獎懲、檔案保管、工資調整等。這些雖說都與職工息息相關，直接關系到每一位職工的“政治生命”、“ 待遇安排”，但在整個人事管理過程中，職工并無話語權，基本是被動的。職工感到與人事管理既近又遠，產生了很強的“神秘感”。

　　現在，中央企業的人力資源管理與過去的人事管理相比已是時過境遷了。企業的員工已經能夠很清楚他們每個月應該完成的工作量、業務量，很明白地算出他們一個月能拿多少報酬，應該具備什么樣的素質才能競聘什么樣的崗位，在什么時間應該接受什么培訓，他們未來的職業生涯應該向哪個方向發展等等。人力資源管理不僅不再神秘，而且正逐步走向系統化、規范化、標準化、透明化。

　　感觸之二：由“培訓學�！钡健耙黄彪y求”

　　在一次記者招待會上，國務院國資委李榮融主任用“培訓學校”來形容國企人才流失現象，“國有企業成了培訓學校，人才培訓了，三資企業挖走了”。過去，令中央企業高管層非常頭疼的事情，就是科技與經營管理骨干人才流失嚴重。兵器工業在組建之初的1999年，骨干人才流失率高達65%以上。

　　現在，他們通過對一定時期內人才數量、素質、成本以及各類人才配比結構的現狀分析與供求預測，已基本實現了人力資源的優化配置和動態平衡。中移動上海公司在過去兩年因各種原因導致的關鍵崗位人員流出僅3人。中央企業的人力資源選聘模式已經由過去的“別人選擇我們”變成了現在的“我們選擇別人”。

　　同時，以人為本的人力資源管理培養了員工對企業的認同感、歸屬感，增強了企業的向心力和凝聚力，提高了員工的滿意度、忠誠度。中移動上海公司2005年度員工整體滿意度已接近84%，比2003年高出近12個百分點(上海市質協用戶調查中心調查數據)。以人為本的人力資源管理顯著增強了中央企業在人才市場和社會上的美譽度，他們正逐漸再次成為人才市場上的“寵兒”。現在，各種招聘會上最火爆“攤位”已經由外資企業轉向中央企業。

　　感觸之三：“獨木橋”變成“雙軌制”

　　過去，國有企業的科技人員如果想“進步”，唯有擠上行政級別的“階梯”。事實證明，許多科技人員并不適合經營管理崗位，他們更適合專心致志地做科研。但由于過去企業僅提供了“行政階梯”一根獨木橋，他們是被迫擠上這條路的，實際上這是一種資源的嚴重浪費。

　　現在，部分央企已經將員工的職業生涯通道由原來的“獨木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”：經營管理人員、科技人員、技能人員已經有了各自的“通道”，而且各通道之間還設有“接口”——不同類型人員間還可以相互流動，員工的職業生涯通道由過去的“h”型變為今天的“H”型。兵器工業在全系統內啟動了“兩個帶頭人”(集團公司和成員單位兩級科技帶頭人和關鍵技能帶頭人)制度，從體制上突破了科技與技能人才發展的“瓶頸”，為科技和技能人才提供了廣闊的事業平臺。他們還實施了首席專家制度，確立了“成員單位科技帶頭人——集團公司帶頭人——兵器工業首席專家——國家兩院院士”的科技人員職業生涯發展臺階，為科技人才的發展鋪平了道路。

　　感觸之四：選聘干部以“行政級別”為中心轉向以“勝任能力”為中心

　　過去，國有企業在任命干部時，講究的是行政級別。有兩種情形是我們熟悉的：第一種是當某一崗位的人員出現空缺時，人事部門首先要看這個崗位是什么“行政級別”，然后再在具備同樣“行政級別”的人選范圍內選人“填空”；另外一種是當某一位干部需要安排時，人事部門就四處尋找哪兒有跟他的“行政級別”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的結果往往是一方面安排到這個崗位上的人員不能勝任崗位要求，另一方面卻是能夠勝任的人選得不到“勝”選。

　　現在，很多央企的崗位配置已經做到了以“勝任能力”為中心，配置的原則是按條件選人，即首先確定崗位對人的素質、能力等方面的要求，然后再根據崗位要求配備合適的人選。比如，中移動上海公司將員工的勝任能力分為核心勝任能力、基本能力和專業能力三大部分，建立了覆蓋273個關鍵職位的勝任能力模型。根據勝任能力模型，針對員工的個性特質和職位勝任能力，建立了測評工具庫。做到了這一切，人盡其才就不再是一句口號了。

　　感觸之五：“千篇一律”的業績考核轉向“分類分層”的綜合績效評價考核

　　目前在世界各國普遍推行的主流績效評價方式有六種，即關鍵指標管理、平衡記分卡、EVA、標桿基準法、面向流程的績效管理和360度考核法。這幾個典型企業已經開始將國際上先進的績效評價工具應用到企業實踐當中，并有許多創新。例如，烽火通信從財務、客戶、流程和發展四個維度，按照是否滿足經濟增加值(EVA)的增長為評價標準，制定了分解到二級單位和個人的績效評價體系，然后通過EVA評估結果來確定價值分配和激勵模式。

　　據不完全統計，目前一些中央企業雖然有“利潤”，但其EVA卻為負值，也就是說他們根本沒有創造真正意義上的利潤和價值。烽火通信的實踐已經證明基于EVA的考核體系和辦法在國企、在央企是完全可行的，而且是卓有成效的。兵器工業建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調整型、發展型和良性發展型四種類型，然后依據不同類型，分類提出領導班子任期目標進行考核。同時，他們把對成員企業的考評指標根據性質、作用劃分為戰略性指標、戰術性指標和保障性指標，然后再根據單位性質的不同，對每一類指標進行細化。做到了集團公司要實現什么樣的目標，就考核什么樣的分解指標，完全打破了以往用“千篇一律”的統一指標衡量企業的做法。

　　感觸之六：對企業負責人的考核由“搭便車”到“量體裁衣”

　　過去，對企業的考核是對企業整體經營效果的考核，并最終體現在對“一把手”的評價結果上。班子的其他成員往往會“搭便車”，即按照一定的系數對“一把手”的成果“坐享其成”。這實際上只有對企業的考核，而缺乏對其他不同崗位負責人的具體考核。

　　現在，有些中央企業對部門、二級單位負責人的考核已經做到了針對不同崗位的不同要求，建立業績、品德、知識、能力等多要素的考評指標體系，實現對各類領導人員考核的“量體裁衣”。例如，兵器工業集團公司將全系統各級領導人員分為董事監事、企業經營層、企業管理者和黨群管理者四大序列、34類崗位。分類建立了領導人員按崗位量化考核體系，分別從思想素質、職業素養、履職能力、工作業績四個方面對領導人員進行考核。思想素質又被細化為政治素質、大局意識、責任意識、忠誠意識和廉潔從業意識；職業素養又被細化為敬業奉獻精神、職業信譽、工作作風和社交禮儀；履職能力又分為通用能力和特性能力，通用能力又被細化為市場競爭能力、目標學習能力、學習創新能力、執行溝通能力、識人用人能力和危機管理能力，特性能力因崗位不同分別設定；工作業績指標也是根據崗位不同而“定制”。通過推行領導人員按崗位量化考核，不但解決了“搭便車”現象，而且使領導人員人人有指標，個個有壓力。如果“量體裁衣”的指標完成不好，就會“挨板子”：2005年度，有的同一個單位兩個副職領導人員之間的收入差距最高達到了2萬元。

　　感觸之七：由“單純使用”轉向“系統培訓”

　　當前，許多企業在招聘員工時經常會被問到“你們企業都有什么培訓？培訓的內容有哪些？培訓的方式有哪些？”等諸如此類的問題。如果得不到滿意的回答，則不再選擇應聘。就是說，企業是否有系統培訓已成了應聘人員選擇企業的第一個條件。人們的價值觀已經發生了如此巨大的變化。

　　現在，“終生學習”、“全員學習”正在成為人力資源管理的最佳實踐。許多中央企業正在投入大量的人力、物力、財力來規劃和實施員工素質提升工程。兵器工業先后形成了從“集中理論學習、系統內成員單位交叉掛職鍛煉、國外大公司考察”，到“理論學習—系統外掛職鍛煉—開展調查研究—論文答辯”，再到“理論學習—系統外調研—答辯交流”的不斷創新的“三段式”培訓方式。中移動上海公司建立了基于能力素質模型和職業發展為導向的培訓課程體系，通過網上學校、派駐體驗計劃(關鍵技術人員派駐到客戶、營銷工作界面)等方式不斷提升員工素質。東方電氣在實際工作中更是創造性地開發了品格類培訓、職業生涯晉級培訓、崗位業務知識培訓、取證培訓、電站培訓、“內訓師”培訓等課程；完善創新了知識交流共享學習、自學+考試、技能訓練、導師帶徒、崗位練兵、發表專業論文等培訓方式；借鑒學歷教育的學分制，建立了符合企業實際的學分模式的培訓考核與獎懲體系。

　　這里，筆者再多言幾句關于品格培訓的話題。今天的企業處在一個高度不確定的環境之中，風險無處不在，無時不在。國有企業發生的一系列重大風險事件告訴我們：在企業的所有風險中最大的風險就是人因風險，即道德風險。有些企業之所以“出事”，其中一個很重要的原因就是因為他們的“關鍵人物”的品格出現了問題——突破了道德底線。而品格培訓就是要通過各種各樣的培訓課程，促進員工的觀念轉變，行為改善，進而達到提升品格的目的。今天，品格和文明已經成為企業核心競爭力的組成部分。品格培訓也不再僅僅是一個華而不實的“賣點”，許多企業已經建立了企業品格培訓體系和道德標準。

　　感觸之八：“計算器”讓位于“計算機”

　　過去，企業人事管理部門用卡片來管理員工檔案，用算盤、計算器來核算工資，靠“傳幫帶”來培訓……現代人力資源已全面實現信息化，信息化平臺已成為人力資源管理的基礎性平臺。通過信息化，企業可以實時掌握人力資源管理的全面信息，準確反映人力資源能力建設的現狀與發展需求。東方電氣成功自主開發了包括員工基本信息、培訓工作流程管理、培訓歷程記載等內容的“東方電氣全員培訓數據庫”。中移動上海公司、烽火通信也都建立了符合企業需求的E-HR信息化平臺。兵器工業不但開發了集“人員信息管理、單位信息管理、領導人員管理、薪酬福利管理、報表統計分析、數據查詢分析、后備干部管理”等11個模塊于一體的人力資源信息管理系統，還在人力資源報表設計過程中引入了“報表衍生群”的概念，以“人力資源總量與人工成本情況”為基礎表，根據管理信息流的邏輯關系逐步衍生為三大體系九個分支，系統可自動生成170余張報表。人力資源報表成為繼資產負債表、損益表、現金流量表之后的“第四張報表”�！暗谒膹垐蟊怼背浞煮w現了央企人力資源管理的信息化水平，引起了與會代表極大的興趣。

　　感觸之九：百尺竿頭，更進一步

　　四戶典型企業在央企人力資源管理方面走在了前面，但央企之間還很不平衡。有些央企的人力資源管理還仍然處于傳統管理狀態，即使這四戶企業與國際大公司相比也仍然有很大差距。舉個例子，央企石油企業同法國石油公司同時進駐新疆某項目基地，法國人首先掏出的是管理手冊，上面清楚地告訴他們在開展一個新項目時，應該做哪些事情，應該如何做這些事情。而我們只能憑經驗、憑感覺來做我們認為“應該做的事情”。

　　按照現代企業管理的要求，所有的工作要求、標準都應該進入管理手冊，進入IT系統，形成從母公司到子公司再到孫公司直至企業末端的管控體系，從而使人員進入崗位后很清楚自己應該干什么、如何干。央企需要對標。需要與國內同行先進水平對標，需要與國際同行業標桿企業對標。

　　百尺竿頭，企業人力資源管理已成為企業核心競爭力的組成部分，我們期待著中央企業更進一步。

　　(第一作者系國務院國資委企業改革局副局長、第二作者系北京理工大學博士。本文非作者獨家供稿。)

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