10月2日，絲寶集團與德國拜爾斯道夫公司簽署合作協議，拜爾斯道夫以3.17億歐元(折合人民幣約33.7億元)購入絲寶集團旗下絲寶日化85%的股份，并將舒蕾、美濤、風影、順爽四大洗護發品牌收至囊中。可以說，絲寶日化讓拜爾斯道夫重金相中，除了長期以來形成的品牌價值以外，絲寶日化揚名已久的強勢終端營銷亦成為了外商眼中的“香饃饃”。“中國式營銷”這個專用術語在并購帶來的輿論浪潮中再一次被推到了聚光燈面前。

　　“點子”神話曾經風靡

　　中國式營銷，并非新生事物。早在80年代末90年代初，中國的計劃經濟正轉向市場經濟。現在我們仍能回憶起那段時期眾多耳目一新的營銷陣勢，三株口服液、紅桃K、哈慈五行針、505神功元氣袋等等一系列營銷

神話，不但將醫藥保健品行業極速擴容，而且開創了現代中國式營銷的先河。進入90年代末期直至現在，中國式營銷的內涵及外延正在發生進化。過去“炒作”營銷的成功，不過是以 “點子”帶動企業的發展，充其量只是營銷戰術的勝利。這曇花一現、極易被復制的“點子”套路，已經越來越難再現當年的光景。

　　而此時的外資已經滲透到國內經濟的眾多層面，國外百年積淀的營銷理論，仿若一沐春風給營銷界、企業界帶來醍醐灌頂式的啟迪。走過了“自我啟蒙階段”的中國式營銷，在西方經典理論和外資巨頭的“親身示范”下，也開始改頭換面呈現于世人面前。

　　中國式營銷走進體系化時代

　　如果以“樣板工程”來評述新時期的中國式營銷，海爾、絲寶和萬科這幾家公司可謂最具代表性。他們的營銷策略早已脫離過去單一、可復制的“點子”營銷，演變成為可持續成長的“系統”營銷。至此，經過近20年的發展，中國式營銷邁進了“體系”營銷的門檻。

　　家電行業的競爭一直都可謂如火如荼，幾乎所有廠商都操著“價格”武器彼此互毆。唯獨海爾將自己抽身而出選擇在服務層面創造競爭優勢。接下來的強勢發展驗證了海爾當初的“先明決策”，甚至連中央電視臺都曾多次詳細報道海爾的出色售后服務。其實，海爾的營銷簡單來說就是“以售后服務實現產品增值”。差異化營銷，不但讓海爾脫離了“價格戰”的紅海，還不戰而屈人之兵，從冰箱進軍彩電、空調，短短三年就做到前三名。

　　被譽為

房地產黃埔軍校的萬科，一直以超前的營銷戰略執業界之牛耳。當幾乎所有的房地產大佬都還熱衷于搞定官員、拿地賺錢的“傳統”模式時，萬科率先提出 “以客戶細分實現產品增值”。為此，萬科在荒地上建立了中國最優秀的住宅小區。相對于那些概念滿天飛的發展商，萬科是第一個引入業主自主管理，第一個堅持小區不建圍墻……萬科的品牌號召力在不斷的“瘋漲”，無數的購房者提到萬科，總是冠以優質、格調、值得信賴的稱贊。

　　前文提到的絲寶日化，憑借獨創性的“終端營銷模式”，一舉成為中國洗化業的標志性企業。不但收獲了“終端之父”的美譽，也因此收獲了豐厚的回報。2000年，舒蕾銷售超過11億元，以30%增長率、11%的市場占有率位列全國第二位。可以說，絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式已獲得市場證明，非常適應中國市場特點和發展態勢。這也是絲寶為什么能從寶潔、聯合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出的原因。絲寶日化并不滿足于一時的成功，開始著手構建新的終端DNA營銷框架體系。簡單來說，它被劃分為“軟終端”和“硬終端”兩大模塊。“硬終端”指的是終端的外在表現形態，比如陳列、堆頭等，及小手冊等。各大廠商在“硬終端”方面大同小異，卻常常忽視最能體現核心

競爭力的“軟終端”，但這卻是終端DNA營銷框架體系的點睛之筆。絲寶建構了專屬的“軟終端”四大系統：市場網絡及品牌顧問隊伍管理系統、終端信息反饋系統、品牌傳播支撐系統、產品品質保障及物流體系匹配系統。正是基于“軟終端”的全面構建，讓絲寶終端營銷模式長盛不衰，這使得絲寶擁有了不可逾越和替代的營銷戰略資源。

　　營銷如今在企業戰略發展、打造核心競爭力、品牌塑造等方面起著越來越舉足輕重的作用，成為了左右中國企業成敗、興衰的決定因素。為什么要把這四家公司列為中國式營銷的經典代表，無疑是想表達我們對新營銷時代的一種渴望。在如今“系統營銷”或“整合營銷”的格局下，中國企業必須找尋獨特的營銷模式，而不再成為市場炒作或價格戰的梟雄。唯有此，才能為我們的消費者帶來更多的價值，也為企業的基業長青奠定基礎。

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