利用歐盟在諸多領域的品牌優勢、技術優勢和區位優勢，將其作為進軍中歐、東歐等新興市場的“橋頭堡”，通過并購交易或直接投資，建立大型中國企業的國際市場網絡、管理中心和技術中心，這種并購戰術可以拓展自身的擴張能力。但國內機床業近幾年的迅速發展卻在海外招來“麻煩”，一向還算寬容的歐盟國家，也開始加緊對中國機床業進行技術及并購的調查。(10月9日《經濟參考報》)

　　2002年到2004年，我國的機床產業曾有過向海外發展并購的活躍期。大連機床集團先后收購了美國英格索爾生產系統公司、英格索爾曲軸加工系統公司以及德國茲默曼公司的70%股權。沈陽機床則在2004年并購了德國希斯。但后來國外開始對我國的機床加重行業壁壘和技術封鎖，海外并購就越來越難了。我國企業通過并購交易或直接投資，這種并購戰術可以拓展自身的擴張能力，提高國際競爭力。不過這一切卻因歐盟國家態度的改變而產生變數，實際上，歐盟是不希望我國企業獲得其核心技術。

　　通過多年的技術引進與消化吸收，我國機床行業的技術水平有了顯著的進步，但在高端機床領域，國外品牌仍然占據了絕大部分國內市場。毋庸諱言，技術上的瓶頸是我國機床企業國際化的最大障礙，而我國機床市場的繁榮與國際機床產業的重組無疑給我國機床企業提供了雙重機遇。大連機床在一份總結材料中這樣描述對英格索爾的并購成果：并購后，英格索爾的96項專用技術、9項專利技術和這兩家公司的技術力量及其商譽、

　　然而，國外新生的機床企業很少，而中低檔產品基本上已被淘汰，存在的企業大多數是規模小，但技術水平高，從并購本身來說，是耗資比較少的行業。問題在于，一個技術方面都比較好的企業之所以會面臨破產，通常有其自身不能解決的軟肋，而國內企業想去并購，多數是想獲得其技術。但一個不容忽視的事實是，不論是國外的技術控制，還是被收購方蓄意抵抗，我們最后能拿到的技術通常都不是最新最高級的。即使對方有，要想得到也并非易事，所在國設置的技術壁壘就讓你望而卻步。

　　盡管國內機床企業收購國外同行的動機及其戰略目標都十分明確，但要達到預期的效果仍然有很大的困難。對收購方來說，收購之后如何獲得對方的核心技術為我所用，都是需要收購方考慮的。但是今年以來，我國機床企業與歐盟一些國家的合作項目開始頻繁受到調查，例如與德國柏林工業大學、德國IPK研究所合作開展的基礎共性、關鍵技術研究，也受到許多阻力，雖沒中止但前景堪憂。因此，導致近來國內企業海外并購的步伐有所放慢。

　　觀察近幾年我國機床企業海外并購，我們發現，有三個方面的問題亟待解決：其一，我國機床企業最需要的核心技術不可能通過并購而自動獲得。按照一些西方國家的相關法律和規定，有些機床制造的核心技術是禁止向我國輸出的，這一點不會因為企業所有權的改變而改變。其二，中方企業可能面臨資金上的困境。由于我國企業收購的基本上都是一些破產公司，收購本身所花的錢并不多，但要使這些公司正常運轉則需要投入數倍于收購價格的資金。其三，收購容易，賺錢難。我國機床企業缺乏跨國經營的經驗和國際化經營人才，要駕馭好這些公司并不容易。如何有效地控制公司的成本，是收購企業必須面對的問題。

　　實際上，大多數的并購是商業行為，企業并購一開始就有很大的風險。按照國際歷史數據分析，并購后的幾年內有70%都可能失敗的，存活下來的往往能夠脫胎換骨。有些并購必須放在一個時間坐標上才能論成敗。例如當時臺灣的宏基公司在美國的并購雖然讓它成為國際產業界排名第六，但卻付出了沉重的代價，學費在10億美元以上，但宏基公司在人才、技術和國際游戲規則方面受益匪淺。

　　開展國際化經營，是我國機床企業的必由之路，更重要的是，收購國外企業，對我國機床企業的管理能力和自身的素質提出了更高的要求。其實，實施海外收購是一種手段，只是獲得對方核心技術的方式不一樣而已。方式本身沒有好壞，區別只在于運作得是否成功。通過海外并購去獲得機床的核心技術可能是找死，但不去并購不去爭取機床的核心技術是等死。這種選擇可能出現的結果是，我們在海外并購全軍覆沒，但更可能的結果是：我們會由此鳳凰涅磐。

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