商道中國·吳伯凡專欄·

　　簡而言之，戴爾陷入困境，是因為它過于注重戰略的競爭力而無視戰略的適應力，過于注重面向當下的競爭，而忽視甚至排斥面向未來的競爭。由于“戴爾模式”所向披靡而且無人能模仿，戴爾理所當然地以為一切除戴爾模式之外的模式都是過時、無效的，在客戶需求源源不斷的時候，這些客戶的需求代表了所有客戶的需求。羅林斯信誓旦旦地說：“很多公司樂于談論‘投資未來’這個話題。而我們認為未來就是今天，未來就是今晚。良好的執行力要求有一種緊迫感，投資未來的想法，可能會成為一個陷阱。”戴爾對這個說法頗為同意，“當然，我們有時必須投資幾年后才能收回成本的項目。但凱文強調的是，我們無法容忍不能賺錢的業務。”

　　在戴爾的競爭力正勁的時候，沒有人能讓他們相信投資未來是必要的，沒有人能讓他們容忍不賺錢的業務。

　　只有在現在，當戴爾的所有業務都可能不賺錢的時候，有人能讓他們相信投資未來并不一定是陷阱。這個人就是惠普的前CEO卡莉·費奧莉娜，當然也不只是費奧莉娜。

　　2006年12月，《時代》周刊令人驚異地把“你”評為2006年的年度人物。這個“你”，就是“任何使用或創造網絡內容的人”。它的的確確說出了一個事實：2006年，由網絡賦予的“個人的權勢”蓋過了一切任何某個特定的人和物的權勢。

　　這讓人回想起1982年，《時代》周刊把電腦評為當年的年度人物。1982年，IBM剛剛推出了第一臺真正意義上的個人電腦(“IBM個人電腦”)，標志著“PC時代”的來臨。正是PC時代造就了戴爾(戴爾是在1984年創立的)，在某種程度上也可以說，是戴爾造就了PC時代(讓普通人用上了PC)。

　　26年后的今天，個人(“你”)取代了“個人電腦”，成為《時代》的年度人物。也正是2006年，PC時代的弄潮兒戴爾開始敗走麥城，被戴爾“弄”得很難堪的惠普則走出了死亡之谷。

　　2006年，與惠普一樣重現風光的，還有一個曾經也是PC時代的弄潮兒(1984年推出世界上第一臺圖形界面的PC)，后來經歷了生死考驗，隨著互聯網的到來逐漸重出江湖的公司——蘋果電腦公司。

　　蘋果電腦公司生產的“i系列”產品(iMac臺式機，iPod播放器和iTune網上音樂商店)的“i”恰好可以準確表達《時代》所說的“你”。在英文中，“i”既是“我”，也是Internet的開頭字母。“i系列”產品性能和設計思路上就是突現“我”(個性)和“互聯網”，讓“我”和“互聯網”融為一體。

　　代PC時代而起的，就是這樣一個“i時代”。這一起一落，讓人回想起汽車業史上通用時代代替福特時代。T型車讓大眾從“無車階級”變成了“有車階級”，但那只是汽車時代的開始。當大家都成為“有車階級”的時候，這個“階級”就開始迅速分化。人們不愿意讓T型車整齊劃一地歸入同一種階級。向不同身份、年齡、收入甚至不同性別的人提供不同車型的通用公司的產品大受歡迎。

　　同樣道理，在進入“i時代”的人看來，戴爾生產的個人電腦只是一個可以供單個人使用、樣式和性能單一的計算機器，而不是一臺包含“個人性”的生活伴侶。摩立特咨詢公司的資深戰略顧問克里斯·邁耶爾說，“在人類需求的層次中，戴爾滿足的是最低層次的需求。”事實上也是如此，集團客戶一直是戴爾電腦的重要客戶源，這樣的用戶是不需要電腦上有“我”的。

　　如果說戴爾是電腦廠商的右派(保守派，無“我”派)，蘋果是電腦廠商的左派(激進派，有“我”派)，那么卡莉變革之前的惠普是中間偏右派，變革之后的惠普則是中間偏左派。

　　卡莉的變革與她剛到惠普時參觀惠普的“酷鎮”關系很大。“‘酷鎮’其實是一個實驗室，其中的每個人、每個地點和每臺設備都有各自的網絡身份。這意味著每個人、每個地點和每臺設備都可以通過有線或無線的方式連接在一起。‘酷鎮’向我們展示了‘數字化、移動化、虛擬化和人性化的’未來圖景，在這種未來，任何事物都可以隨處移動，因為它存在于虛擬的數字空間，也和其他事物連在一起；在這種未來，某一天你會發現，虛擬的現實和真實的現實一樣令人信服；在這種未來，個人可以控制無數的行為、事件和信息。21世紀是人類歷史上第一個數字化、移動化、虛擬化的世紀，在邁入21世紀的時候，惠普選擇合理的方式利用資源將是公司戰略的立足點，也會成為公司的競爭優勢。第一次看到‘酷鎮’時，我難以掩飾心頭的喜悅。這是惠普所能做到的。‘酷鎮’充分挖掘了公司的所有潛力，也甩開了競爭對手。”

　　這個彌漫著“i”氣味的“酷鎮”，就是新的惠普戰略的寫照。在以“投資未來”為陷阱、“無法容忍不賺錢的業務”的戴爾，是決不可能有這樣的實驗室的。IBM肯定能擁有類似的實驗室，但IBM的戰略已經完全轉向了企業級計算。卡莉意識到，要想實現這個戰略，個人終端是不僅不能扔掉而且還要做全、做強的業務。單一機器的時代很快要結束，如果順著戴爾的路徑去與戴爾競爭，惠普也沒有未來。IBM專注于為企業提供解決方案，但未來的時代，個人與企業的界線會逐漸變得模糊，個人也需要數字化工作和生活的解決方案，而且這個市場是一個遠大于企業級解決方案的市場，未來幾年，將會迎來數字化、移動化設備與消費電子水乳交融的時代，對個人化、數字化、移動化解決方案的需求呈爆炸性增長，許多產業會重新洗牌，無個性化的單一設備生存空間會變得相當逼仄，不是慘遭淘汰，就是被逼落至食物鏈的低端。

　　戰略地圖逐漸清晰，但地圖上一些據點的缺失點和薄弱點也顯而易見了。要實現這個戰略，就有一些必不可少的“補缺”的工作要做。外界都以為惠普收購康柏是為了與戴爾賭氣，很少有人意識到其中的戰略意圖。當人們看到惠普在PC業務上未能“得其所愿”超過戴爾時，理所當然地以為惠普在這場競爭中失敗了，而不知道惠普已經走在另一條路上，一條戴爾不屑于走、也無法走的路。戴爾和戴爾的模仿者過遲地意識到，當今的競爭早已不是在一條既定的賽道上的你追我趕，而是在一個立體化的、網狀的，很難用單維、線性的參照系來參照的空間里以超文本方式鏈接的競爭。要想在這個極限競爭的空間里取勝，一種彈性的、面向未來，不能計一時之前后和上下的戰略是必不可少的。對未來優勢的探索(Exploration)比對既有優勢的“榨取”(exploitation)重要得多，面向未來的適應力比面向“今天”、“今晚”的競爭力重要得多。(全文完，詳情請見《21世紀商業評論》3月刊，本文作者為《21世紀商業評論》執行主編)

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