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家電連鎖三國演義中的文化大考http://www.sina.com.cn 2006年12月17日 15:00 經濟觀察報
王吉鵬/文 11月22日,由國美與永樂合并而成的新國美電器集團正式宣告成立。當日發布的5年發展綱要指明新國美力爭2010年銷售達到2000億元。 自2003年以來,中國家電連鎖業的同業并購就接連上演。2003年至今,國美吞并了東北黑天鵝、廣州易好家、江蘇金太陽、武漢中商等區域家電連鎖。永樂大舉將廣東東澤,河南通利、燦坤,廈門思文等列強收歸麾下。2005年,國美、蘇寧、永樂相繼完成上市。除了國內的競爭對手之外,美國家電零售巨頭百思買(Best Buy)已經走到國美的大門口。2006年,百思買在3月份宣布注資1.8億美元控股五星電器,緊接著在4月份拋出在上海徐家匯開設中國首家旗艦店的計劃。 聯合或合并是產業競爭的趨勢,雖然從經濟學角度來思考,由聯合而形成的壟斷會導致效率的損失,但是從企業追逐利潤的角度思考,聯合或收購而實現規模擴張是“不戰而驅人之兵”的戰略實現。 但是,在企業兼并收購的歷史上,合并后的新企業在管理上成功的少、失敗的多(有時產業的快速發展和高額利潤率可以短時間掩蓋管理和文化上的失敗)。這其中,企業文化往往成為罪魁禍首。企業文化——即一整套代表公司運作的固定的行為方式——對于失敗的兼并或購并來說,已經成為最后的替罪羊和首選的指責對象。當一個兼并或購并項目宣布的時候,分析家們就開始對兩公司之間文化的協調性公開地表示擔憂。公司執行官們并不知道公司的文化是否能夠融合在一起。當新的公司沒能取得預計的經濟效益時,執行官們會說:“基礎是好的。我們只是沒能逃脫文化的碰撞。” 從理論上講,通過兼并與收購后的重組和整合,把組織系統、運行程序和操作步驟等有機地結合起來,有助于集中資源、產生協同效應、提高效率和節約成本。但是,金融家們和并購熱情高漲的經理人們卻容易忘掉一點:企業目標的實現,是由人來完成的。如何協調“人與事”之間的關系,如何發揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神,是擺在并購整合中的一個難題。 人的最大特點就是認同與抗阻。認同,與管理者合作,企業就能成功,就能取得好的效益;如果不是認同,而是進行反抗,或者說是抗阻,企業就難以成功,也難以取得好的效益。利益與目標會使人認同,但人的自尊又會使人產生抗阻。 在企業文化融合的管理中,成功的企業一般都堅持求大同、存小異的原則,在使命、愿景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任,特別是合并公司的領導要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。這需要領導者在主觀上重視企業文化因素,并想辦法了解各自原有團隊的企業文化,并在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革。由于原有的企業制度不同,規模大小不同甚至所處行業不同,這些都決定了重組各方在經營思想、價值觀念、管理制度等方面將形成文化沖突,因此就應該對其不同的文化進行整合,即在保留主流文化的前提下,使得各種不同文化間互相協調,在企業統一價值觀的指導下形成一個有機的整體。在這個過程中,最重要的問題就是實現價值觀的重構,通過重構新的價值觀,培育重組企業內不同群體的企業精神,明確共同目標,從而產生文化認同感。 新國美,或“新新國美”,或者“新蘇寧”等的出現,其在產業發展趨勢中是必然。在家電連鎖業的三國演義中,誰將成為最后的主角,除了資本實力和戰略規劃外,在產業整合過程中對整合后的大企業的文化整合與集團化管理將給競爭者們帶來巨大的挑戰。 像新國美CEO陳曉所講的“把關注點挪到對未來核心競爭力的完善和健全上”,說起來容易,做起來難。但是,筆者相信在多年的激烈競爭中成長起來的中國家電連鎖企業,已經積累了豐富的經驗,如果在跨文化管理和集團化管理中進一步提升自己,將不會畏懼來自新競爭者的威脅,并持續提升核心競爭力。 來源:經濟觀察報網 更多精彩評論,更多傳媒視點,更多傳媒人風采,盡在新浪財經新評談欄目,歡迎訪問新浪財經新評談欄目。
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