方會磊

　　雙眼微低，偶爾露出一絲微笑，面前的牛島升顯得沉默、內向，但他卻是一個強調變化的領導者。

　　1977年，在結束5年商社工作之后，牛島升正式加入精工愛普生，歷任日本本部和美國公司的高管職位，向以銷售策略靈活聞名。2003年，牛島升來到中國，走馬上任愛普生(中國)有限公司總經理。在牛島升任職期間，2004年日本總部精工愛普生集團增設了CSR(corporate social responsibility 企業社會責任)推進部。

　　事實上，此前愛普生已在中國開始推進CSR事業。2001年初，在日本精工愛普生總公司的倡導下，所有在中國的愛普生投資企業，以集團環境理念為指導方針，全面推進環境管理事業；2002年，又開始在中國地區開始全面展開環境會計、無鉛化、零排放等環保活動。

　　而在牛島升2003年接任總經理職務不久，中國即爆發SARS疫情，其間，愛普生先后向SARS預防研究和SARS孤兒捐款逾百萬。此外，愛普生長期致力于中國沙漠化治理問題的解決，以及相應綠

　　12月6日，在接受本報記者采訪時，牛島升說，跨國公司在中國進行事業推進時，要做中國企業、被中國公眾認可是首要的。只有被中國公眾所認可的跨國企業才是成功的企業，這是企業可持續發展首先要考慮的問題。“當然我們也會考慮利益的問題，但我們不會為了利益上的回報去開展公益事業。先履行企業公民責任的這個順序是不可以顛倒的。能夠得到當地公眾的信任和尊敬，是一個有社會責任感的企業應該達到的一種境界，我們也一直在朝這一方向努力。”

　　CSR推進部對口最高層

　　“對于企業來講，CSR非常重要，CSR實施的結果會直接影響到企業的發展。如果一個企業希望能夠獲得公眾的認可，就必須在CSR方面有出色的表現，所以在公司管理架構中，各家公司都非常重視CSR部門。”牛島升說，“在愛普生，CSR推進部由集團最高決策層直接管理。”

　　在日本，大多數企業都設有專門的CSR推進部，涉及到公益事業的開展也都是由這個部門來負責推進，這其中包括相關的CSR戰略制定，以及如何將CSR戰略貫徹下去、滲透到每個員工心里等。

　　據牛島升介紹，目前，就愛普生集團整體而言，在全球推動CSR活動的力度基本是一致的，沒有輕重之分。無論是在中國還是在日本，愛普生在環保方面都做得非常深入和全面。牛島升說，“我們會由精工愛普生集團統一制定相關戰略，在全球120家公司一起推進相同策略的實施，也就自然而然地帶動了當地如中國在環保方面的發展。”

　　但是針對不同地區的實際情況會有不同的側重。“比如，愛普生在中國的產值占愛普生全球產值的40%，我們在中國有很多工廠，因此在中國我們就會更多開展一些制造業相關的項目。”此外，“由于我們深刻感受到教育事業的發展是當前中國發展不可或缺的必要因素，因此，愛普生在中國專門設立了針對教育的公益項目，這是具有中國特色而在日本沒有的。針對性的工作，比如在重慶開縣建設的愛普生愛心小學，比如這次參與實施的紅粉筆計劃。我們也希望通過我們的努力，能夠在更多的領域積累一些成功經驗，并號召更多人參與其中，為全球其他地區相關工作的開展所借鑒。”

　　對于每年在CSR方面資金投入的額度，愛普生并沒有一個固定的數字。牛島升介紹說，“我們判斷一個CSR項目的標準不是預算，而是要看這一項目有無必要開展。另外，我們在判斷一個項目時會強調3個方面的考量即可行性、持續性和最終效果。一旦我們覺得這3個方面都達標，就會去推進，而不會考慮經費問題。”

　　對于愛普生如何考量企業CSR方面的成績，牛島升介紹說，愛普生會分為兩種情況：一種是對于沒有預算但覺得有必要推進的項目，是沒有硬性指標的。另一方面，愛普生也會分階段定期回顧正在進行的項目，考量它的效果和可持續性。“而所有涉及該項目的相關部門包括CSR推進部、ECC(品牌傳播部)等都會參與到回顧當中，也都有權向上匯報項目的推進情況。”

　　由于愛普生在集團層面會有CSR相關項目的整體策劃與推進，但與此同時，愛普生“長期以來很重視CSR，因此有這樣一個整體的氛圍，也促使員工自發地參與到相關項目中”。今年，愛普生員工就自發捐款贊助開縣愛心小學66名貧困學生3年的學習費用。

　　對于近年來在中國企業界興起CSR，牛島升認為，對于中國企業來說，是很有必要CSR項目的，特別是諸如環保、教育這樣關系到國計民生的項目。但相對而言，由于歐美、日本經濟比較發達，因此企業在社會責任方面的推進工作開展得比較早，經驗比較豐富，體系也比較成熟。而

　　但一直想使愛普生與大眾有親密感的牛島升，卻不愿意將愛普生刻意塑造成CSR方面的企業標桿。在他看來，做CSR是一種責任和義務。

　　“為了讓更多人知道企業在做什么，當然也會有公共關系部門的參與，但是大多數日本企業在公益事業的傳播方面是比較低調的。”牛島升說。

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