企業家強，則公司強；公司強，則國家強

　　- 文/王育琨 職業經理人

　　一個月內兩次權威排行榜，輪番刺激著國人的敏感神經。先是世界經濟論壇2006年9月26日發布的全球競爭力排行榜，中國落后印度11位排名54。而時隔不到一個月，10月21日哈佛全球商業競爭力排名推出，中國更被置于落后印度37位的第64名。這兩個權威機構的排名招致不少國人的非議。我們很容易在寬闊的廣場、漂亮的城市、高位的GDP、快速的經濟增長上尋找到滿足，但是，在創新能力、商業環境、金融市場、教育、吏治腐敗、環境保護等一系列指標上，中國明顯落后。排名固然有其本身的弱點，但是兩次權威排行榜的類似結論，該讓我們深刻反思。

　　公司強，則國家強。對比中國和日本，讓我有了更深的感受。日本經濟高速增長的30年(1950～1980)中，涌現了一大批世界級的企業家如松下幸之助、盛田昭夫、井深大、堤義明等，以及一大批享譽世界的品牌如松下、豐田、索尼、

　　“血汗工廠”的天條VS亨利·福特的異類

　　喧囂了一段時間的富士康“血汗工廠”事件，隨著第一財經日報與富士康發表聯合聲明，相互致歉而告終。媒體從那以后不再有富士康的報道。好像一切都隨一起莫須有的起訴而煙消云散。可是事件的主角——20萬富士康工人，依然每周工作80個小時，拿著當地最低工資500～600元。依據中國《勞動法》規定，每日工時不超過8小時，平均每周工時不超過44小時！這樣明顯的違法行為，相關政府部門一直沒有出面表態，反而對一起莫須有的訴訟，法院卻采取迅雷不及掩耳的行動，查封被告資產。

　　與國內媒體高高掛起形成鮮明對照的是，國際勞工組織繼續質疑蘋果公司的調查和結論，認為它可能偏袒制造商，正在呼吁第三方客觀公正地調查。西方有評論家更驚呼“中國正在摧毀資本主義的道德底線”！當然，國際勞工組織也不是單純為了富士康工人討個說法，而是迫于歐美工會的壓力，不讓中國工人的低成本輕易搶了他們的飯碗。

　　商業的天條的是壓低成本增加利潤。那些剛剛起步的作坊工廠，或許處在資本的原始積累階段，或許要多榨取一點剩余價值，而富士康已經是世界級的500強企業了，還置我們員工的福利于不顧，我們的人民還有機會提高福利層次嗎？善良的人們有理由問，一國經濟發展目的到底是不是增進人民的福利？亨利·福特在100年前就鮮明地回答了這個問題。他說，“不能提升人民福利層次的工業體制是失敗的！如此失敗的工業體制對社會又會有何利益呢？” 亨利·福特 100年前的這一問，依然讓我們無地自容。

　　亨利·福特是一位平民出身的資本家。與時下那些聲稱“只為富人造房子”的中國開發商相反，支撐亨利·福特的是這樣一個簡單信念：制造一種為普通人設計的，買得起而又可靠的汽車。1914年 1月 5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣布：“本公司將實現5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領到他自己的一份。”同時，公司廢除了每天工作 9小時制度，而代之以每天8小時三班倒制度。員工日薪5美元，當時是整個行業平均水平的兩倍。亨利·福特的義舉恰似冬天里的暖流，一時間底特律成了普通美國人心目中的圣地，他們要去拿高工資。

　　當然，亨利·福特的做法極大地觸動了既得利益群體。許多工廠主甚至福特汽車的股東批評福特，少發工資才能多給資本和國家帶來利潤。亨利為宣傳自己，擾亂了市場秩序，破壞了商業的天條。而亨利·福特不為所動。他認為這種“天條”或積習是應該改變的，企業的發展只有立基于增進工人福利，才能夠創造未來，低工資高工作量的企業注定是短命的。

　　當有人問福特：一個清潔工如何可以拿到那么高的工資？福特的回答是“較高收入可以喚醒他們的合伙人意識，積極主動地去收集地板上的小工具和小零件，這樣清潔工每天可以為我們所節省的遠超過 5美元”。在亨利·福特看來，工人是一個為國家作貢獻的公民，或許他還是一個成家的人，也許他已經有了孩子。將孩子培養成人的責任，必然要靠他所賺到的錢。這個國家的大部分人靠工資過活，一個國家的興盛與這個國家人民生活水平有密切關系。福特的野心和自尊心是，付給工人的報酬應該比其他同行業的雇主還要多。亨利·福特把他的雇員當做合伙人，只不過那時的合伙人還沒有低現金高期權的組合制度，而是直接表現為高現金收入。

　　亨利從來是把商業放在一個更廣闊的社會環境中把握，他深刻理解自己的責任。他決不僅僅是出于對一己私利的考慮。如果從賺錢的角度看，那現存體系就足夠好了，他不會要求改變現在事情的組織的方式的。但是，他思考的出發點是為人民提供服務問題，現存體系并不能鼓勵最佳服務，因為它鼓勵每一種浪費，使很多人不能從服務中得到應有的報酬。為此他勇于站出來從人民福利的角度說話：

　　“合眾國的一切，諸如土地、人民、政府和企業，都只是人們選擇的使自己生存更有意義的方式。政府永遠只能作為人民的公仆，除此之外他別無選擇。倘使人民成了政府的附屬物，報復的法則便開始起作用—— 因為這是一種缺乏道德的、反自然、反人性的關系。不論是企業還是政府，都是我們生活必需的，二者作為仆人被人們需要，就像水和米一樣不可或缺。然而一旦他們成為主人，自然法則就遭到破壞。”(亨利·福特《向前進》)

　　福特的深刻在于，他已經洞穿了一國社會經濟體制架構的根本：政府和公司都是提升一國人民福利層次的手段，都是公仆。一旦仆人成了主人，違背了自然法則，就是亂倫，就必然要遭到報應。

　　福特所代表的資本的責任與良知，是一種真正的強者思維。公司尤其是大公司在所有主要國家的工業化過程中，都是一國經濟發展和經濟轉型的主要推動力量。公司的推動作用不是空泛的社會責任，也不是象征性的福利捐款，而是通過公司成長，改變社會的生活樣式，大幅度提高客戶、雇員、股東的福利層次。

　　貼牌生產的慣性VS盛田昭夫的見好不收

　　企業家的夢想和癡醉是可以改變世界的。關鍵是，企業家懷著怎樣的夢想。

　　當今全球化已經深入到了這個程度，就是所有企業都要在全球內整合資源搭建自己的供應鏈。在這個背景下，要么高擎品牌和技術主動去組合資源，要么有口飯吃就行被動參與全球化。富士康的貼牌生產的生產方式，實際上是一種被動卷入全球化的方式。貼牌生產使得中國代工(OEM)公司被徹底固定在利潤最微薄的價值鏈的最底層。

　　羅技鼠標是最好的范本。這是瑞士與美國合資的一家鼠標制造商，生產工廠設在蘇州。該公司每年向美國運送2000萬個貼著“中國制造”標簽的鼠標。羅技鼠標貢獻了一個恒等式“40=8+15+14=3”，有助于說明我們要討論的問題。羅技鼠標在美國的售價約為40美元，羅技憑借品牌拿走8美元，分銷商和零售商拿15美元，另外14美元進入海外零部件供應商的腰包，中國從每只鼠標中僅能拿到3美元，包括工資、電力、交通、稅收和其他經常開支。公司的利潤只有從這3美元中擠壓。而電力、交通、稅收是有剛性的，代工公司把利潤的增減砝碼全都壓在了員工報酬的增減上。

　　沒有哪一個企業家不知道勞工價格低是一個競爭優勢。可是，那些世界級的日本企業家卻從來不依賴這個所謂的比較優勢。他們干脆不屑于貼牌生產的業態。索尼和盛田昭夫是這方面的優秀代表。

　　盛田昭夫的全球化經營思維，起始于盛田1953年的一次北美、歐洲旅行。戰后盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直沖云天的建筑，高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機會？而當時的日本制造，基本上是與小飾品及廉價仿制品聯系在一起，他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。當后來到了荷蘭參觀飛利浦公司，他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部，竟然設在古鎮艾恩德霍楓，這里的規模和生活節奏使他覺得容易對付，心情也舒暢起來。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要。

　　1955索尼在美國起步時茫然無措，找不到經銷商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美國一家一家經銷商接洽談判。終于有了一個對半導體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了索尼當時的總流動資本。那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田接受這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。而對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。但是，盛田無法說服在日本的井深大和董事會，于是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策”。

　　最深刻的敵人，不是你的競爭對手，而是你自己的眼前利益。如果當時盛田昭夫選擇了代工，可能后來我們就見不到索尼品牌了。因為習慣是一種最強大的力量，它會有一種慣性，驅使一個企業和一個企業家往明知錯誤的方向走。當我們的企業家遇到盛田昭夫這樣的機會，大多數會選擇接受訂單，哪怕是做代工。這種思維和意識的差異，是平庸者與強者的分界線。中國企業家缺乏的正是這樣一種強者的思維和意識。

　　重資砸向媒體的品牌戰略VS世界級品牌的技術為本

　　中國商界名人在主流媒體上斷言，“做多大的媒體，做多大的品牌”。這種意識不過是中國通行商業思維的翻版：投入多大的廣告，占領多大的渠道，做多大的企業。這種商業思維是那樣強勢，以至于奧美總裁坦誠，“中國沒有品牌”。這種現象在醫藥保健品、消費類電子、食品、房地產等行業尤其明顯。醫藥行業新藥的研發需要10～20年的時間，需要長期持續投入，而見效期比較長，屬于高風險行業。于是許多醫藥公司流行的做法是，花巨資請明星做廣告，而在核心競爭力新藥的投入上微乎其微，仿制成風，外包裝一變化就定個高價出來，重中之重是花巨資打通渠道。

　　這種商業思維近兩年又有了新的發展，這就是中國企業家的快速明星化。個人的知名度，帶來公司的知名度，進一步帶來滾滾利潤。這樣一種恒等式，已經為其他行業的企業家所垂誕。企業家明星化，可謂八仙過海，各顯神通。有一些是市場大潮推出的新寵兒，如黃光裕、陳天橋、丁磊、馬化騰、余洪敏、李彥宏等，他們猝不及防的走紅速度，常常令世人瞠目；有一些是企業與個人的名聲交相輝映，如柳傳志、張瑞敏、李東生、王石，以致人們常常疑惑是企業出品了明星還是明星讓企業竄紅；有一些則是個人品牌經營有道，而企業還不太出名，如潘石屹、馮倫、任志強、嚴介和等，他們時常出一些標新立異的思想，形成企業思想家族群，試圖借此光大公司品牌。

　　這樣光大出來的品牌沒有魂靈，沒有支撐起一個偉大品牌的精神支點。索尼品牌的精神支點可以說明許多事情。在索尼歷史上，尋找品牌精神原點的努力發生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經歷中，其間爆發了井深大與盛田昭夫的劇烈沖突。

　　索尼1961年就開始了這一產品的開發，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產出來。在長達7年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損，度日維艱。而井深大卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。他帶領一線技術人員忘掉銷售目標，做他們愿意做的事情，以便創造出能讓人感到驚喜的產品。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見地擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深，哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發貸款200萬美元。

　　當首批顯像管從裝配線上下來時，井深大對研究組深深地鞠了一躬。井深不只是為自己團隊的創造物而驕傲，也為在危機中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉，更為索尼回歸本源而慶幸。暮年的井深回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。還在1946年1月，井深大的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記在一個長達10頁被稱為“創業計劃書”的文件上。計劃書提到，“組建公司的目的是創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現。”這就是索尼文化的精髓，也是支撐索尼品牌的精神原點。

　　對比索尼，中國品牌缺乏一種超越經濟計算的精神追求，缺乏技術為本的品牌意志。

　　砸向不動產的財富模式VS大生產的ZARA

　　一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人甚至印度人的財富選擇了集中投向教育資本、產業資本和金融資本，從而創造出日益強大的跨國公司，已然控制了資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產財富模式，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器！

　　一個人、一個公司或一個國家，所能夠支配的東西歸根結底不會超過你所擁有的。當一個人在打牌、網游、侃大山上花費太多時間，他在苦讀、冥思、勞作上花的時間就一定有限；當一個公司在仿制、回扣上花費過多心思，它在研發、設計與品質管理上花費的時間就一定少；當一個國家在廣場、門面工程、不動產上花的時間過多，他們花在生產、工藝、技術、研發上的時間就必然有限。

　　根據江蘇鹽城最近公布的一些住房成本構成數據，住房的成本利潤率接近100%，而開發商的自有資金利潤率超過300%。而其他行業平均利潤率不到10%，利潤遠遠低于房地產。國家的宏觀政策錯了，于是大量資金砸向房地產。由于房地產的利潤高，其他行業的頂尖企業都把資金轉向房地產，聯想和海爾都開始做房地產。外資也開始向房地產囤積。這是一種錯誤的財富模式，它要毀掉中國經濟。房地產的問題不是建設部能夠解決的問題，應該站在更高的層面看待整體經濟發展和產業布局。而且它還涉及到社會穩定問題。怎么解決房地產問題是對中國決策者的遠見和魄力的考驗。

　　資金砸向了房地產，真正需求投資的自主研發就少有人問津了。更無法想象大生產的組織形式了。一般人都認為，服裝是中國真正的強項，世界許多名牌都在中國尋找代工。以西班牙ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為了時尚領導者。2005年全球100個最有價值的品牌中ZARA位列77名。商業刊物把ZARA稱為“時裝行業中的戴爾電腦”。是什么原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？

　　一般的分析ZARA成功的原因主要有五點：顧客導向，垂直一體化，高效的組織管理，強調生產的速度和靈活性，獨特的價格策略。而實際上至關重要的環節是“極速”的供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上賣的時間。中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA厲害的是只有12天。這是具有決定意義的12天。服裝王國和國際再大的服裝品牌就是學不來，模仿不了。為什么？

　　ZARA有近400名設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。這些設計師是典型的“空中飛人”，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，ZARA就會發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設計模式——ZARA從中賺取的利潤要比罰款高得多。ZARA品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。 ZARA堅持將關鍵制造環節留在歐洲，而不是放在勞工成本相對較低的發展中國家，是促成其縮短前導時間的主要因素。

　　原來，在西班牙的某個方圓200英里的地方，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家終端生產廠。ZARA之道在于建立一個快速物流體系。其物流的方式或會讓中國人瞠目：把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時新的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣的生產基地。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

　　在中國，服裝屬于傳統產業，大的投資根本不可能向其傾斜。為一個中端時裝品牌投入如此巨額的資金更是不可想象。

　　中國公司遭遇詛咒 VS韓國三星變革突圍

　　在中國公司的諸多思維慣性中，體制慣性是最難突破的也是最大的障礙。

　　一道“對后來者的詛咒”，一直就籠罩在中國公司的上空。中國公司可以從發達國家那里模仿技術，可以模仿商業模式，可唯獨就模仿不了制度。結果，美國經濟學家沃森發現的“對后來者的詛咒”(“Curse To The Late Comer”)，像是專為中國公司而設，我們的“后發優勢”時常溜號，而“后發劣勢”卻像陰魂一樣不肯離去。

　　作為一種邏輯結果，內部人控制當道這個現代公司的頑癥，在中國則發生了新的變異：不只是在國營公司所有權與經營分離導致內部人控制，也不只是在上市公司眾多小股東無法對經營團隊進行有效監督的情況下發生，而且在一股獨大的民營公司中，因為大股東權蓋一切層面也發生了內部人控制。董事會、監事會、獨立董事、職工董事等等所有現代公司治理結構的新名詞，都在我們的公司中獲得了地位，可是我們的公司卻更愿意把運動員、教練員與裁判合三為一，這樣整合的直接后果，就是行政權威超過了經濟理性與流程理性，從而極大地削弱了中國公司的競爭力。

　　深重的危機往往是一個公司的重要轉機。1997年亞洲金融危機煎熬著三星電子。最嚴重的時候月虧損2.15億美元。一般的觀察評論是，三星的李建煦看到了廉價仿制品的死路。從那以后發奮狠抓研發，擴大設計隊伍，抓住自主知識產權的企業思維，重新塑造了輝煌。而實際上，李健煦曾經進行了更為深刻的反思。

　　當李健煦經過許多個不眠之夜的痛苦反思，他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會，當時董事會成員有100多人，都是清一色的高管，這些被感恩心態所統攝了的董事，漸漸形成了一種愚忠。李健煦痛苦地發現，他的這個家族公司，他這個大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行，必須進行徹底的革命。李建煦注意到了美國的私人股權基金，一旦發現有沒有充分發揮資產效益的經營團隊，就對該公司發起收購，收購后首先改變公司治理結構，然后再重塑管理團隊。在使公司價值提高以后，就脫手公司股權，盯住了新目標。這樣一種力量保證了一流歐美跨國公司一般都具備雙重視野，經營管理團隊的戰略把握與深耕細經視野，董事會的戰略經營與觀察考評視野。雙重視野的重疊與互補，是一個現代公司制勝的關鍵。是人就可能犯錯誤，關鍵是在犯了錯誤后要出現及時的修復機制，不能讓錯誤滑向深淵后再醒悟。

　　發現了問題就著手解決問題。李健煦果斷推進體制變革。三星董事會由原來的100多人清一色的高管，到后來的24人、20人、14人，現在為13人，其中7位為外部獨立董事。三星的成功，與李健煦革掉于他自己的高管親情的束縛，大膽起用外部獨立董事，有著直接的關系。相同的案例有很多，新加坡淡馬錫是國有企業實現一流經營的典范。淡馬錫所憑借的，也就是一個全球公開招聘的公司董事會。一個公司的股東們，能夠把公司的戰略駕馭權，交托給公司外部行業精英的獨立董事，是這些公司成功的不二法門。

　　企業家強，則公司強；公司強，則國家強。中國企業家與世界一流企業家，在企業思維、戰略視野、流程建設、社會責任、學習本能等諸多方面呈現出差距。中國迫切需要強者的思維秉賦。我們需要亨利·福特的良知和社會責任，需要盛田昭夫

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