缺乏國際水平的并購能力是中國企業展開海外并購的主要障礙

　　□吉姆·海默林 戴維·邁克 胡格·麥卡利斯/文

　　到目前為止，中國海外并購金額仍然保持在相對較低的水平。根據我們的估算，自1986年以來，中國企業在非中國企業的投資為300億美元，僅2004年和2005年兩年就占到總金額近三分之一。比之其他快速增長的發展中國家，如印度和南非，這一金額占GDP的比重明顯偏低。盡管如此，我們相信，近期掀起的中國公司海外并購潮僅僅是一波更強大、更持久的趨勢的開始。

　　我們研究了500家中國企業過去20年間的海外并購活動，也對自2001年以來的16起跨國交易進行了分析，得出了五個發現：

　　第一，當下中國企業的海外并購活動有增強之勢；第二，到目前為止，中國公司更適宜作為投資者(即成為小股東)，而非收購者(即控股或全面收購)；第三，絕大部分中國收購方缺乏操作世界級并購的能力；第四，一種新的海外投資結構正在出現——“臨時伙伴”，即中國收購方與被收購對象之間組建一家有時限的合資公司，令被收購對象得以向中國收購方輸送能力——從樣本分析結果來看，這類并購的表現優于直接掌控型的收購；第五，對西方公司而言，中國公司的海外并購意味著潛在的威脅，也可能是機遇。

　　根據所涉交易的數量和價值，推動中國企業展開國際并購的最大動機是海外擴張，其次是海外投資。前者謀求擴大中國以外的市場，典型例子是聯想并購IBM

筆記本電腦業務，后者則主要追求財務回報，如中信泰富收購香港電信12%的股份。在我們所研究的案例中，自1986年以來，有223起并購屬于海外擴張類型，總金額為180億美元；186起并購屬于海外投資，總金額96億美元。

　　過去20年間，中國公司經歷了四次海外并購浪潮。

　　第一次出現在1986年-1996年間，中資開始走出家門尋求更好的財務回報。第二次出現于1996年-1999年，以香港回歸為契機，大量中資涌入香港的戰略性資產領域。自2000年開始的第三輪并購潮則以國內擴張為特征，背景是許多合資企業合作年限到期，中方接手外方所持權益。隨著中國在2001年底加入WTO，第四輪并購潮開始涌動，所涉行業與國家都遠為寬泛，單筆交易規模亦在變大——一個證據是，雖然2005年并購數量低于2004年，但2005年并購總金額卻達到了自1997年來的最高水平。在第四波并購浪潮中，約有80%的交易集中于兩個領域——技術與通信業，以及自然資源行業。

　　三大動力正在驅動當前的中國企業海外并購。首先，新一代中國公司致力于成為世界級玩家，這些公司已在中國本土市場取得成功，具有明顯的競爭優勢。其次，中國公司的海外擴張得到了政府的有力支持。大部分中國最大公司為國有企業這個事實，亦彰顯了政府的角色。再次，中國企業的海外并購志向迎合了跨國公司調整業務、剝離不良資產的需求。

　　上述動力，使得中國海外并購趨勢在未來數年將繼續增強。我們認為，雖然前期遭遇到某些挫折，有志成為國際企業的中國大公司仍將繼續展開海外并購；并購涉及領域將更為廣泛，中國私營企業亦將積極參與其中；國際私人股權投資基金將在中國海外并購中扮演重要角色，包括為中國并購方牽線搭橋；發展世界水平的并購和整合能力至為關鍵；最成功的交易應力求雙贏；全球其他公司在國際并購中會尋求中國的參與。

　　目前，缺乏國際水平的并購能力是中國企業展開海外并購的主要障礙。在戰略層面上，中國公司對并購在其全球化戰略中的角色并不清晰，對存在的并購機會缺乏選擇。同時，中國公司亦較缺少在不同市場管理業務組合的經驗，對目標市場的消費者、競爭對手、渠道結構和監管環境沒有深入的認識。此外，中國公司的內部治理體系亦遠遜于大型國際企業。在操作層面上，中國企業尚未具備對收購目標進行有效選擇、評估和后期整合的手段，因而難以實現并購帶來的協同效應。

　　另一個中國公司海外并購面臨的主要障礙在于文化。西方企業與中國公司運作差異甚大。中國企業傾向于“企業家化”，企業文化以強大的家長制和強調個人忠誠為特征；同時，中國企業的決策及管理進程亦比較無序。這樣的公司文化要與大多數西方企業強調“專業化”的文化實現融合，需要非同一般的敏感、決心和靈活。

　　在很多案例中，中國公司的并購目標多為已經虧損甚至接近破產的公司，使得上述障礙帶來了更加惡性的后果。這部分是源于中國公司經驗不足，部分是因為太急于實現全球化抱負，也有部分原因是因為其他因素阻礙他們獲得理想交易(如中石油收購優尼科失敗的例子)。中國公司收購并管理一家歐美公司已是難事，收購一家本地經理人回天乏術的歐美公司更是難上加難。

　　對此，我們提出以下建議：

　　——不要急于接受投資銀行家向你兜售的新交易，要確信并購創造商機而不是毀滅價值。

　　——不要畏懼嘗試，可以逐步擴張，以增強對海外市場的了解，獲得并購能力。

　　——進行周密的盡職調查。知識產權、本地勞動法規、環保標準常被忽視，但他們都可能帶來失敗的結局。

　　——創造雙贏交易。

　　——注重文化差異。

　　——留住被收購企業的關鍵人才。

　　——制訂清晰的協同目標，如收入及成本協同效應，以之驅動整合進行。

　　——強力推進整合進程。-

　　作者吉姆·海默林(Jim Hemerling)、戴維·邁克(David C. Michael)和胡格·麥卡利斯(Holger Michaelis)，分別為波士頓咨詢上海公司負責人、北京公司負責人及北京地區經理。本文節選自報告《中國企業海外并購的戰略影響》，波士頓咨詢全球研究團隊均有貢獻

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