懷揣著“世界夢”的中國企業正在經歷一個充滿激情與迷茫的青春期。只有當它們能夠駕馭游戲規則的時候，才能成熟

　　文/ 蔡 亮

　　現在看來，懷揣著“世界夢”的中國企業正在經歷一個充滿激情與迷茫的青春期。電子消費產品生產商TCL2003年收購RCA和Thomson電視機品牌的損失正在日漸擴大。2005年斥資12.5億美元收購IBM個人電腦業務、并因此成為全球第三大個人電腦制造商的聯想集團由于策略上的失誤，造成其產品的全球市場占有率開始萎縮。

　　近幾年來，中國企業為了擴大知名度、追逐更豐碩的利潤，熱衷于收購全球性知名品牌。但海外并購步履維艱，不如人意者十之八九。中海油收購優尼科空手而歸，華為放棄馬尼可，都是典型案例。

　　難啃“三明治”

　　外國知名品牌好比是一塊冰凍的“三明治”，聞起來挺香，卻很難啃。

　　首先是并購難。中國企業希圖收購的外國企業大多是半死不活的。瘦死的駱駝比馬大，這些外國企業的品牌效應、市場渠道、技術核心還是散發出誘人的魅力，令中國企業和眾多國際企業垂涎三尺。但中國企業在收購西方企業時要么因為別人出價更高而望洋興嘆，要么因為政治因素而失利，或者索性就是因為不知所措而黯然退場。如今年7月，中國移 動收購盧森堡Millicom International Cellular SA的計劃因其最后一刻臨陣畏縮而告吹。兩家公司自5月份一直在進行排他性談判，后者在16個發展中國家經營無線網絡業務。

　　再次是整合難。已經把外國品牌收入囊中的中國企業面臨著中外企業相互難整合、難滲透、難融洽的窘迫境遇。TCL和

阿爾卡特牽手僅7個月，便因整合不力帶來的巨額虧損導致分手。2004年4月TCL與阿爾卡特結盟，TCL以5500萬歐元，換取了阿爾卡特手機全球業務的“第一話語權”。然而此后，TCL手機“掌門人”萬明堅閃電離職引發的系列人事動蕩，讓合資公司一度陷入癱瘓，TCL最終無法成功整合合資公司業務而不得不與阿爾卡特勞燕分飛。

　　此外是立足難。中國企業漂洋過海并購國際知名品牌，雖有斬獲，但立足不穩。聯想在美國接連遭受本土利益團體的歧視和刁難。今年3月20日，聯想集團獲得美國國務院價值超過1300萬美元的訂單，將提供16000臺聯想ThinkCenter M51臺式電腦及相關設備給美國國務院。消息公布不久，引來美國朝野上下的質疑聲，美國國務院負責外交安全的助理國務卿表示，考慮到IT設備供應商所有權發生改變，國務院將會修改采購流程。

　　風險幾重？

　　一項權威調查顯示，中國企業海外并購案例的成功率僅為兩到三成。在國際生存環境變數較大的情勢下，中國企業貿然并購國際知名品牌，要承擔巨大的風險。

　　政治風險。誤解和偏見充斥在中國企業海外并購的活動中。諸如，“國有企業海外并購是中國政府的政治圖謀”，“中國欲圖控制他國自然資源”，“中國企業包括私營企業都與政府存在緊密聯系”，等等，如此論調總是沸沸揚揚。

　　政策風險。我國現存的鼓勵和支持本土企業海外并購的具體政策，數量還極為有限，且缺乏實際可操作性。我國目前尚沒有關于海外并購的明確產業政策和產業指導規范，企業“走出去”普遍處于無序狀態，一旦有變，失去政策保護，企業就會陷入進退維谷的地步。

　　價值風險。尋求買家的公司往往有一個共同點，即準備出售的部門都是虧損或者不贏利、非前沿領域、正在走下坡路的業務，某種程度上是急于甩掉的包袱。如彩電對湯姆遜來說是個負擔；IBM早在2002年4月就宣布不再從事個人電腦制造；摩托羅拉天津芯片業務占其總銷售額20%，利潤卻為零；羅孚汽車更是瀕臨倒閉。美國波士頓咨詢公司經過對1998—2000年并購高峰中300個案例的分析發現，其中61%的購方公司一年后減少了股東收益，其贏利率低于同行業平均水平4.3%。因此，在決定收購前，必須對整個虧損風險進行精確的計算和價值評估，并采取必要的應對措施。

　　資金風險。跨國并購需要強有力的資金支持，然而目前我國企業的融資渠道受限過多，資本市場與金融機構也不發達，有的甚至是泥菩薩過河自身難保。比如作為國內企業“走出去”最大資金后盾的中國進出口銀行，其自身的風險防范能力仍存在著隱憂。這就嚴重削弱了其風險防范工作的系統性和權威性。

　　而

匯率風險可能是中國企業目前最大的商業性風險。匯率水平提升一方面增強了我國企業對外投資的實力，但同時也使企業以外幣計價的海外子公司資產存量在以人民幣計價的國內母公司賬戶上縮水。

　　管理風險。中國本土企業與海外成熟企業之間存在著巨大的企業文化鴻溝，如何吸收西方企業文化的積極方面，保留本土企業的文化優勢，成為考驗中國海外并購企業家智慧和能力的難題。而中國人與外國人的思維差異則制約著管理層的交流。中國本土企業內部治理結構又存在諸多缺陷，與海外成熟企業治理結構相比差距很大，管理上要承擔更大的風險。

　　游戲規則

　　盡管海外并購道路艱險，有雄心的公司還是勇往直前，但是要想成功，必須把握好一些基本的游戲規則。

　　一是所在國的“本地化”。中國企業的海外擴張不應該是排他性的，只有融入當地經濟的發展，實現所在國的“本地化”，才能為當地企業和政府所接受。只有這樣，企業收購前的外部障礙才能順利得到排除，企業收購以后的發展也能得到相應的保障。

　　二是把握細節。國際化前行的支點來自于實實在在的對于細節的把握。并購是個復雜的系統工程，每一步都需要謹慎，周密的計劃，精細的操作。如中海油就是事先對美國人的民族偏見估計不足，因而在并購優尼科時失算。中興通訊一開始不了解希臘通訊設備市場是阿爾卡特、西門子、愛立信的傳統領地，希臘運營商的習慣是97%不通過招標，而是選擇進入“短名單”里的供應商來談。中興通訊不知這一細節，沒有進入短名單，一切并購努力都是做無用功。后來改變策略，設法把自己擠進希臘通訊運營商的“短名單”，最終并購夢想成真。

　　三是文化整合。企業文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務。中國企業在海外的形象通常與低價格的產品和低效率的企業聯系在一起，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見，由此帶來雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。如TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管RCA還處于經營虧損的狀態，但RCA依然拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計的成本更具

競爭力的產品的建議。

　　中國企業要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，成功的企業通常能夠在文化整合和企業對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。

　　更多精彩評論，更多傳媒視點，更多傳媒人風采，盡在新浪財經新評談欄目，歡迎訪問新浪財經新評談欄目。