三一終顯進入徐工迫切意圖 參股徐工成唯一選擇

　　中新網9月13日電 6月6日以來，國務院審批徐工改制方案關頭，三一集團通過向博客突然發難，先是散布徐工并購危及產業經濟安全，后是傳播徐工并購是賣國方案，并且通過博客兩次舉牌，發出加價參與并購的要約。其心情之迫切、手法之異常，不由令業界疑竇頓生。

　　業界有人推測：三一并購徐工，將是繼上市、股改之后，維持其高危運營、驚險擴張的又一塊舢板。究竟是徐工對三一產生了巨大的威脅？還是三一自己已然面臨著各個方面的危機？讓我們細致分析一下市場、產業、企業等等方面，不由得讓我們發現一個疑問，三一參股徐工是不是已經成為其自身生存下來的唯一選擇？

　　工程機械第一民企還是建筑機械第一民企？

　　雖然三一集團用了幾年的時間，力求樹立自己“工程機械第一民營企業”公眾認知，但在習慣了不肆張揚的工程機械行業企業里，卻幾乎沒有人把它當回事。

　　雖然在國際市場上，只有建筑機械這一個概念，但在中國，這一概念的區分卻由來以久，工程機械與建筑機械在計劃經濟時期其行政隸屬、技術脈絡都是相對獨立的。相對于工程機械而言，以塔機、混凝土機械為主的建筑機械行業是一個競爭相對分散、運營規模較低、產品使用環境狹窄的小行業。

　　實際意義上講，三一在2002年提出全面進入工程機械行業之后，產品運營上就再也沒有獲得成功，從三一的2005年年報中可以看出，混凝土機械提供的毛利占整個比重的80%。可以看出，維持三一經營利潤的依然只有混凝土機械產品，于是工程機械行業企業，從根本上還是將三一認定為建筑機械行業企業，也就是非常自然的事了。

　　一直到五、六年前，與第一輪

房地產投資高峰成就許多塔機企業不同，新一輪的房地產投資熱潮，使施工企業的建設效率成為一項競爭的主要因素。初到長沙的梁、唐、毛、袁看到這一機遇，從中聯的前身，當時的建機院搞來了拖泵的技術，成立了三一。

　　利用先發優勢和富集效應，三一得以在這一領域擴張起來，后來終于和建機院發展出來的中聯一起，成為中國混凝土泵送機械行業的兩個主要企業。

　　撇脂策略成就三一

　　由于國內原先只有湖北的楚天在很早進入了日本早期技術制造泵送機械。三一從長沙建機院獲得的國際當代泵送技術確立了競爭優勢。

　　由于國內競爭不足，進口品牌的大象價格很高，給了三一一個巨大的利潤空間。借助“全進口配置”的宣傳，三一將拖泵的價格與進口產品標齊，并且在國產化率很大以后，還依然維持高額價位。

　　2003年三一推出泵車，也是在上車臂架全面自制以后，向用戶傳播自己為進口臂架。以200萬元一臺最為普通的37米泵車為例，進口臂架費用與國產成本之間就有50萬元的差額。從而使三一在近幾年中，始終維持著巨額的利潤。

　　市場名譽沖高回落

　　高額毛利不可能長期建立在用戶的信息不對稱上，于是三一自然而然地采用一些策略。

　　三一經常講的一個營銷案例就是銷售給用戶的產品，某時出了質量問題，用戶有意見，企業就直接換了一臺全新產品。這種個案在三一的銷售中不勝枚舉，也成就了三一表面上的美譽度。

　　但時間一長，人們卻不禁產生一個疑問，被換回去的舊產品都到那里去了？

　　幾乎在三一的每個制造基地，人們都能看到放在

新車生產線上的三一舊泵車，這些產品在翻新之后，與新產品同樣擺在星沙基地的道路上，供客戶挑選。至于用戶拿到的是新車還是翻新車，就全在用戶的專業水平了。

　　終于在2004年之后，類似月餅陳年舊餡的做法開始暴露，三一的市場名譽開始滑落。

　　客戶信任幾乎消耗殆盡

　　分期銷售的淋漓盡致，顯示了三一運作手法的兇悍，也是三一極力維護高毛利率的策略之一。“30%的首付款，其余貨款分期一年付清”是基本的付款政策，有時候首付10%就能拿到產品。

　　但三一的分期銷售，并不與大象、中聯等企業，是以為用戶量身訂作一套整體融資投資方案為基礎，而是不顧一切地先將產品推出，所以三一在事后強力清理用戶欠款的兇悍，已是業內的共識。

　　三一的銷售業務流程中，分成售前、售后兩個明顯的階段，業務人員只負責自己的一段。所以銷售人員隊伍之后，是一個力量龐大但編制并不多的資產保全部門。

　　靠降低用戶的進入成本，來加大產品推廣的速度，可一旦用戶還款出現問題，資產保全部門立即進入，組織律師和當地勢力共同清欠，一點條件不講，強行將用戶手里的產品拉回，拉回的產品則再次進入商品流通環節，其中用戶已付資金卻已大部轉為毛利。

　　對于產品使用程度太高的產品，則通過提取用戶其他資產來進行抵債，這也是三一大樓門口停著眾多的寶馬奔馳的來源。

　　并且具有諷刺意味的是，正是這些老用戶手里拉來的轎車，在一批一批接送著來訪三一的新用戶。

　　作為投資額巨大的泵車產品，用戶購買前一般要進行廠家考察。三一對用戶的接待規格相當高，飛機來回、鮮花美女相迎，湖南著名景點，長沙

美食娛樂，是最基本的底限。

　　做為一個用戶，購買前上帝般的感覺和付款困難時實力懸殊的對抗，兩者之間的巨大反差，終于影響了用戶對三一的認識，曾經令人信任的三一，迎來了市場普遍的懷疑。

　　加上泵車市場的發展，許多個體租賃業主成為新興的泵車用戶群，這些用戶更愿意選擇打交道更讓人放心的中聯、福田、宇通等等。三一在泵送機械上的高回報經營策略開始面臨前所未有的危機。

　　競爭加劇利潤難以為繼

　　2005年以來，隨著中聯麓谷基地的啟用，使其在混凝土機械上的競爭力大幅提升，年規模能力提升到近800臺。同時福田重機、安徽星馬、利用自己重卡技術的優勢，推出了成本更低的國產底盤泵車，規模能力則達到了100臺和400臺。同時，其他已經在工程機械企業如宇通重工等也開始向混凝土機械滲透。

　　一時間，年總需求僅有1500臺的泵車行業，硝煙四起。以今年市場為例，新進入的幾家企業已經拿下了市場近10%的份額，這還不包括一直被納入水泥行業統計的星馬泵車。種種因素表明，三一重工短暫的高利潤運營時代正在徹底終結。

　　面對此種局勢，三一撇脂策略已經難以為繼，主機市場更是窮途盡現。每年實質性意義的20多億元主機收入和正在快速縮水的利潤，已經無法支撐三一龐大的輿論造勢行為和形象構架，更是不能支撐三一正在不斷進行的資本擴張，長期以來緊繃的資金鏈面臨著徹底崩潰的邊緣。

　　依靠炒作，制造熱點，吸引人氣，只能保持繁榮假象，三一必須盡快尋找更為堅實的產業支撐。正處改制關頭的徐工，成為三一最好的目標。這正是三一攪局徐工，極力參與徐工并購的真實原因。

　　那么，人們不禁要問，從2003年起就大舉進軍工程機械產業，擁有上市募集雄厚資金的三一重工，為什么自己沒有一個寬大的工程機械產業平臺呢？

　　更多精彩評論，更多傳媒視點，更多傳媒人風采，盡在新浪財經新評談欄目，歡迎訪問新浪財經新評談欄目。