英特爾的成功悖論

　　2006年新年伊始，英特爾以“萬象更新”的姿態出現在公眾面前。公司的標識換了；那句著名的“Intel Inside”口號停止使用，取而代之的是一句含義模糊且至今沒有官方解釋的口號“Leap Ahead”(“超越未來”)；為英特爾立下汗馬功勞的Pentium(奔騰)品牌也停止使用。

　　7個月后(7月20日)，英特爾公布第二季度財報，其業績與去年同期相比，總收入下降13%，營業利潤下降60%，凈利潤下降57%。與此同時，英特爾高層大洗牌。原三星電子的CMO、被稱為“營銷奇才”的金炳國高調進入英特爾任CMO，英特爾換標時他作為發言人慷慨陳詞，但在此次高層洗牌中他被調換到家庭娛樂事業部任總經理。另外，有1000名中層管理人員被裁掉。這一切，在英特爾歷史上都是罕見的。

　　英特爾此次“大變臉”讓人想起它在1985年的戰略轉折。那次轉折讓英特爾從一家平庸的公司成為了一家堪稱偉大的公司。但仔細思考我們就能發現，英特爾這兩次很不一樣。

　　英特爾當年是從微妙的跡象中感受戰略轉折點的來臨的。英特爾的前CEO格羅夫在回憶那次轉折時這樣說道：“大多數轉折點并不是‘呼’地一聲而到來的，而是如卡爾·桑德堡描寫霧的名詩所形容的那樣，‘躡著貓足而至’。”

　　然而這一次，讓英特爾感到需要轉型的壞消息遠不是“躡著貓足而至”。早在2002年，WINTEL聯盟開始出現裂隙，英特爾最親密的盟友微軟一步步遠離英特爾，向英特爾的死敵AMD靠近，直到宣布推出支持AMD64位的

　　在2004年11月的一次行業大會上，時任英特爾CEO的貝瑞特在主席臺上向與會者下跪，右膝著地、雙手合十，為取消預告中的新一代奔騰4芯片上市而道歉。差不多在同一時候，英特爾最大的客戶戴爾公司的CEO羅林斯稱，與AMD的合作“只是時間問題”，2006年7月，邁克爾·戴爾正式宣布，與AMD展開“長期、大范圍的合作”。

　　格羅夫有一個IT業人盡皆知的說法：“只有迫害妄想狂才能活下來(通常誤譯為‘只有偏執狂才能生存’)。”所謂“迫害妄想狂”(Paranoid)，就是對環境中不利于自己的跡象過度敏感，總以為別人想要害自己的人(魯迅《狂人日記》的主人公得的就是這種病)。格羅夫說：“我常篤信‘只有迫害妄想狂才能生存’這一格言，我不惜冒‘迫害妄想狂’之名，整天懷疑事情會出岔。”“尤其當戰略轉折點來臨的時候，你的迫害妄想才更顯出它的必要性。只要涉及企業管理，我就相信迫害妄想狂萬歲，企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子。你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他們一塊一塊地竊取你的生意,直到你最后一無所有。”

　　然而就是高呼“迫害妄想狂萬歲”的格羅夫本人也有排斥“迫害妄想狂”的時候。他把英特爾從谷底帶到了頂峰，在他從CEO的位置上退下來的時候，已經出現了“躡著貓足而至”的壞消息。但處于成功頂峰的他已經漸漸失去了對壞消息的敏感了。他相信讓英特爾走向輝煌的“摩爾定律”永遠不會變，所以斷然否定低端市場的重要性。1998年第一季度的業績令很多追捧英特爾的人大跌眼鏡，在半是疲憊半是被迫中把CEO的位子交給了守業型(在洞察力上平庸，而以忠實和

　　在長達七年任職期間，貝瑞特忠實地執行英特爾的既定戰略，以復制和單線延伸格魯夫時代的成功為己任，然后把位子交給做財務出身的歐德寧。

　　從1998年開始，英特爾的主產品PC芯片的收入和利潤率就開始下降。當時的媒體上已經有了“后PC時代”(PC不再是IT產業的主流)的說法，業界也有不少人在提低端PC(性能要求不高，價格較低)市場的重要性。從2002年以來，英特爾最大的挑戰者AMD在整體上處于劣勢的情況下開始頻頻得分。2003年4月23日推出了64位芯片是一個標志性事件，隨后的兩三年間，英特爾的很多產品一直放不下架子又不得不在羞羞答答和自我辯解中處于跟隨的狀態。

　　“人們仍然看重性能，但他們也想要其他東西。”“我們必須提供這些東西，以另外的方式來看待性能問題。”“現在銷售技術必須化繁為簡，你不能盡是談比特和字節。”歐德寧的這些話聽起來多有見地(表明英特爾已經從英特爾的金科玉律摩爾定理中走出來了)，只可惜晚說了八年(歐德寧是在英特爾宣布換標和轉型后說這番話的)。這些話本來應該由格魯夫或者至少應該是貝瑞特上任初期說的。

　　英特爾的這次轉型應該是做了一件正確的事，但卻不是在正確的時間做正確的事。管理思想大師查爾斯·漢迪在闡述他的“第二曲線理論”時說道：“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。”漢迪是在一次旅行途中悟出這個道理的。他向一個當地人問路。當地人告訴他，一直往前走，就會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉，就能到他要去的地方。在指路人離開之后他才明白過來，指路人說的話一點用都沒有。因為當他知道該從哪兒拐的時候，他已經錯過了那個地方了。

　　漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”。任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限)，持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。如圖所示，開始第二條曲線的正確位置是在A點。在這一點上，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程。

　　然而，A點又恰好接近頂峰，公司處于A點也就是處于黃金時代。公司的領導人很少有遠見和勇氣在公司高歌猛進的時候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內沒有收益的業務。通常的情況是，直到現有的成長曲線明顯下滑時，企業的領導人才想到另辟新的成長曲線，所以人們通常把B點而不是A點當作公司的戰略轉折點。但此時，企業能夠調動的有形無形的資源都在明顯地減少，已有和新出現的競爭對手很可能趁此時機對你進行窮追猛打，公司內部已經明顯缺乏創造一條新的業務成長曲線所需要的從容和自信。所以從B點出發培植第二條曲線的難度遠遠高于從A點出發。從B點出發的業務曲線，很可能是一條低增長甚至一直處于負增長的曲線。

　　這就是成功的悖論和曲線邏輯：使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。持續地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。

　　“你可能想從一件好事中得到太多，那么曲線邏輯就開始了。”英特爾今天的困境是因為它想從它的成功里得到太多，在始于上一個轉折點的從平庸到偉大之路上奔騰得太久了。而當它在各種顯而易見的信息的提示下匆忙拐出去的時候，發現自己早已經走在一條從偉大通向平庸的路上。

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