□本報記者 李琴

　　針對蘇寧總裁孫為民的“雙寡頭”說，黃光裕放話：如果未來存在雙寡頭，也只會有一種可能性，即第一是國美，第二是永樂。

　　聽黃光裕的講話，新國美將自始至終保持雙品牌運作就像是真的。在國美并購永樂的新聞發(fā)布會上，黃光裕承諾，此次合并后，雙方將保持各自的門店數量，不會大規(guī)模關閉門店和裁員。新公司將采取錯位競爭的策略，并且一定會始終保持兩個品牌、兩個體系的運作狀態(tài)。

　　此后黃光裕在接受媒體采訪時對雙品牌運作做了進一步的解釋：在有些地方，國美開始去適應永樂的模式，而有些地方，永樂則按照國美的模式去操作。兩個品牌之間的差異化，將更多體現在營銷模式、產品品類及服務方式上的錯位。比如在華東大區(qū)，會分設永樂華東大區(qū)、國美華東大區(qū)，上海永樂總經理和上海國美總經理，這兩個機構和總經理都是代表總部去加強管理，垂直聽命于總部，互相沒有指揮權。這樣做的目的，就是要繼續(xù)保持在價格、產品、服務上的競爭狀態(tài)，用設計出來的內部良性競爭機制，促進能力發(fā)展。

　　對黃光裕言之鑿鑿的雙品牌設計許多業(yè)內人士都表達了質疑和費解。一個企業(yè)實行多個品牌，一般是實行差異化競爭，銷售不同產品，面對不同顧客，進行不同服務。如家樂福，它旗下確有子品牌，但它的子品牌多為折扣店或經營與主品牌不同商品的小超市。“國美與永樂的賣場面積幾乎一樣，經營商品種類相差無幾，沒有實行雙品牌的必要性。”精確制導營銷顧問有限公司首席顧問李政權認為，相反兩個品牌的同時存在將浪費資源，重復設置崗位、重復使用信息設備，特別是兩套信息系統(tǒng)導致的信息不暢，不能共享財務數據，不能合并供應商，這將使管理效益大打折扣，增加運營成本，進一步降低本已十分微薄的行業(yè)利潤。據記者了解，今年第一季度，家電連鎖行業(yè)整體業(yè)績顯現頹勢，主要企業(yè)的利潤率較去年同期出現不同程度的下滑，國美銷售額僅微增0.68%，永樂則銳減2.8%。如果實行雙品牌的兩套運作模式勢必將雪上加霜。

　　更接近事實的說法也許是，保留雙品牌只是權宜之計，黃光裕需要一個過渡期。

　　國美并購永樂一波三折，黃光裕與陳曉討價還價。最后的結果是國美提高收購價格，永樂的品牌保留了下來。有業(yè)內人士猜測，保留永樂品牌可能是并購協(xié)議的一個內容。陳曉從開始的憤怒到后來的心平氣和，除了價格問題，很難說不是因為雙方達成了保留永樂品牌的約定。另外，永樂作為上市公司，它的退市還需要相當一段時間，其中也存在許多不確定因素。在新國美的初期保留永樂品牌是必須的，也正是這一原因，國美永樂在新聞發(fā)布會上稱，兩者的整合將在半年之后進行。

　　在被國美并購之前，永樂在家電連鎖業(yè)中排行第三，它的實力有目共睹，特別在華東地區(qū)擁有超過國美的市場份額，擁有相當多的忠實客戶。這一點黃光裕十分清楚，他在接受媒體采訪時說，永樂之前在上海家電零售市場的份額是最高的，在上海更多的消費者可能會習慣永樂這一品牌。如果在合并之初就將永樂改頭換面，勢必造成一定比例的客戶流失，而這些客戶很可能流向在華東虎視眈眈的老對手蘇寧。這種削弱自己以飼他人的事情黃光裕是不會做的。

　　過渡期之后呢？有業(yè)內人士分析，國美在平穩(wěn)過渡后實行單品牌的可能性更大。剔除前面所說的避免資源浪費和國美永樂難以形成錯位競爭外，黃光裕作為強勢老板的強悍作風也是其中的重要因素。就連陳曉也說，黃光裕的管理作風比較嚴厲。在新公司中，黃光裕將出任董事長，陳曉出任首席執(zhí)行官，雙方持股比例分別為51.2%和12.5%。可以看出，黃光裕在新國美擁有絕對的發(fā)言權。如果說在并購過程中，陳曉也表現出了強硬的一面，那么并購之后的陳曉還能有多少對恃的籌碼？當黃光裕認為雙品牌的運營使國美付出更高成本，妨礙國美攫取更高利潤的時候，當黃光裕認為過渡期已經可以結束，永樂品牌的延續(xù)沒有那么必要的時候，黃光裕也會果斷地實行單品牌運營，就像現在果斷地實行雙品牌運營一樣。

　　“雙寡頭：國美第一、永樂第二”的放言只能看成是商家的口水戰(zhàn)，說說而已，當不得真。

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