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沒有任何一個時候，"國際化"一詞能像今天一樣被中國企業界所津津樂道，那仿佛是時尚的圖騰、健壯的象征，牽引著中國企業摩肩接踵、躍躍欲試。彌漫在城市上空的參差不齊的"……國際化論壇"也越來越吃香，不少企業與政府，意欲通過代表性企業或城市的實踐，探尋中國內地企業國際化的普適性路徑。問題是，這樣的一種路徑究竟存在與否？
一個老生常談的對比案例是，2001年索尼與愛立信并購案之前，愛立信在手機方面
的虧損就達162億瑞典克朗，于是兩者"婚姻"的磨合點，主要在于包括現金、實物、土地、知識產權等在內的資產審查和風險評估方面；而2005年明基與西門子的合并案之前，西門子手機的年虧損額高達5.1億歐元，但兩者結為連理的重心，主要在于品牌資源的整合與交融。
兩起背景相似而策略各異的并購案告訴我們，企業的全球化或許沒有一個既定的模式，或者說沒有什么金規玉律可以遵循。長江商學院院長項兵從企業管理權與所有權的離合角度出發，將企業制度分為家庭企業、現代企業和超現代企業三大類；不同的企業制度決定了企業在全球化進程所采取戰略的不同。而1997年亞洲金融危機前后中國、韓國、日本等國家企業全球化方略調整上的差異，也證明企業全球化與宏觀的社會制度與經濟語境息息相關。
中國企業的全球化規則與變數，顯然要比歐美企業的情形要復雜得多。仍以跨國并購為例，自首鋼1988年以收購美國麥斯塔工程公司70%股份拉開中國企業跨國并購的序幕后，中國企業一發而不可收拾，今日，有中石油、中海油、上汽等國有企業拉大旗、唱大戲的并購風云，也有華為、聯想、TCL、萬向等民企的并購大軍，更有多如牛毛之小企業甚至微小企業的全球化聲音。雖然"無章可遵"，但誰也不想坐失良機。硝煙四起在所難免，不同的是全球化戰略側重點的差異。
企業國際化之路的崎嶇與"無章可循"可見一斑(這里省去了蜂擁而上的中小企業，特別是江浙一帶的中小民企的國際化案例)。這使我想起了諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家K.J.Arrow1972年提出的"阿羅不可能定理"---在現實生活中，根本不存在一條既能保證效率又能尊重個人愛好的投票方案；阿羅這一定理主要用于政治哲學和福利經濟學領域，用來說明集體選擇與社會決策的"無奈"，借用到企業國際化上來講，其寓意便是---在經濟國際化進程中，根本不存在一紙既能保證效率又能與不同特質的企業相適應的國際化良策。"阿羅不可能定理"道出了國際化的"無規則"秘密---在全球經濟一體化和區域經濟一體化的浪潮下，不可指望能有一勞永逸的國際化法寶。然而，這也正是它的興奮點所在，即引導企業尋找"我規則"---放開臂膀，根據自身條件與優勢，及在全球產業鏈上所處的位置，因地制宜、適時適事地釀造自身的核心競爭力。因為國際化過程從來就是一個動態的、不確定的過程，對大多數企業而言，如何在現有的制度框架與商業規則下銳意拓展與創新，是首先應當具有的"運動品質"。
東方愚：國際航空報財經專欄作者。知名財經觀察員,多家媒體專欄作者、特約評論員。側重關注國民經濟與民營企業。
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