王利平：創新就是不斷地創造機會

　　□本報記者 李愛明 應華根

　　作為曾經產生十大商幫之一“寧波幫”的崇商之地，寧波總是不缺乏有激情、有創新精神的企業。雅戈爾、奧克斯、杉杉已經家喻戶曉，而更多的潛藏于水面之下的寧波老板，也許你并沒有聽說過其名字，但其經營的企業不但家底殷實，而且在行業內如雷貫耳，甚至獨占鰲頭。

　　浙江廣博集團董事長王利平即是這個群體中的一員。其麾下的廣博集團總資產10億元，位列民營企業500強和中國文教體育用品企業30強，是中國紙品本冊專業委員會主任單位，國家《相冊、名片冊行業標準》、《本冊行業標準》主要修訂和起草單位。最近幾年，以文具起家的廣博在鞏固傳統產業的同時，先后將觸角伸向了納米、數碼等高新技術產業。而正是廣博主要研發生產的納米鎳粉和納米銅粉，被廣泛應用于電子信息產業新一代微電子元件，填補了國內此應用領域的空白。目前，廣博納米材料占國內市場90%以上。

　　本月初，一向低調的王利平手捧“浙商創新獎”，出現在杭州的“2006浙商大會”上。與兩年前記者第一次接觸時相比，現在的王利平盡管依然謙遜儒雅，但言談舉止之間，折射出其對企業的運籌帷幄，更顯成竹在胸。

　　記者：首先祝賀你獲得創新獎。對于自主創新，您的理解是什么？

　　王利平：我的理解是，創新就是創造新的機會。自主創新就是要將傳統經營模式改過來。它包括科技創新、管理創新以及市場創新等。

　　記者：那你認為這三者中間，什么方面的創新最重要？

　　王利平：科技創新。企業產品的最終要素就是科技創新。廣博每年在技術改造方面的投入有3000萬到5000萬元。累計到現在已經超過4億元。每年3%-5%的收入用于研發，去年我們投入了2500萬元用于研發。企業如果沒有新的產品出來，銷售量就會受很大的影響。

　　記者：我知道你在2000年的時候，曾經投入了500萬元用于納米材料方面的研究，并且最終獲得成功。但在那時，這種資金投入無疑是要冒很大風

　　險的，很有可能研究失敗，500萬就打水漂了。你不怕這種風險嗎？

　　王利平：任何一個創新都有風險，沒有百分之百成功的概率。我當時投入500萬，一是看好納米材料發展的巨大空間，二是看好合作對方，所以冒一定風險也是值得的。實際上，研發前期都會冒一定風險。但是實踐證明，我們這種冒險成功了。經過不斷改造和突破，我們的納米產品不但填補了國內空白，而且產品性能還能在某些方面比國外同行要高。去年，我們也因此獲得了寧波市創新大獎。

　　記者：從傳統的文具制造到納米這種前沿科技，行業的跳躍之大是顯而易見的，為什么當初作出這種決定？

　　王利平：文具行業起點很低，當年我就是靠兩三萬元上馬起家的，但是納米材料的確不一樣，完全是前沿行業，科技含量很高。當時之所以上馬這個項目，也是因為一個偶然的機會，我了解到加拿大有一個納米技術要轉讓，大概要幾百萬元。而我們當時文具行業已經做到國內很靠前了，需要尋找新的增長點。當時我們公司的廣告費每年大概300萬到500萬，所以我們就把這部分費用作為納米材料的科技資金和對方合作。

　　合作之初，我講了三個原則：第一，由我做風險投資，控股公司；第二，他持股25%-45%，所有權與經營權分離，他做職業經理人，由他經營；第三，公司在中國國內只允許我一家合作，必須擁有自己的

　　一直到目前，我們這種合作模式還是沒有變化。

　　記者：文具一直是廣博發家的主業，也是第一大產業，但是現在廣博除了文具之外，有納米，有數碼產品，明顯是一種多元化的經營方向，你怎么來防范這種多元化帶來的風險呢？

　　王利平：我們并不是全面撒網式的多元化，而是適度的多元化。文具產業占我們集團業務的70%，一直是第一大產業。同時，我們也在培育新的產業，這種培育是有計劃、有步

　　驟的，而不是盲目的、惟利是圖的。

　　對于未來，我們有一個“二三五綱要”，就是：“培育兩大產業”———文具和高科技產業，做大做強文具這個龍頭老大行業，使其抗風險能力很強，同時不斷提升高科技產業，彌補文具產業的不足；“按照三個戰略”，即先做貼牌，然后打造

　　是第一個戰略；從1998年到2003年，我們大力發展自主品牌，每年投入幾千萬，取得了明顯成效，是第二個戰略階段；從2004年開始，我們的一部分文具訂單已經委托別人來加工了，成功過渡到了第三個階段；“實施五年計劃”，簡言之，就是到2010年，我們文具產業銷售額要到60億到70億元左右，整個集團銷售額要達到100億元。

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