中國企業(yè)國際化不能走土法煉鋼之路

　　陸新之

　　國際化乃是近年中國企業(yè)界的一個關鍵詞。對中國而言，不是要不是經(jīng)濟全球化的問題，而是怎么樣加入才能更符合本國利益的問題。而在全球化之前，中國更多的企業(yè)，首先面臨的是國際化這一大考驗。

　　最近TCL大舉調(diào)整董事會成員，再度吸引輿論注意。有評論將這一調(diào)整簡單稱之為勸退整肅老臣，這既不符合事實，并且，如此話語模式也有嫌陷入封建史觀的犬儒主義之感，和當下普世的商業(yè)世界準則有所脫節(jié)。

　　TCL的海外之行一波三折，為解決其國際化之路上的根本障礙，只有用更加國際化的思路，這才是務實之舉。在嘗到國際化過程中的種種苦澀滋味后，在歐洲付出沉重代價之后，TCL回過頭來，意識到真正國際化管理團隊才是決定國際化成敗的關鍵，因此引入高端國際化管理人才以強力改善董事會治理、決策機制，全面推進國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)運營，這應該是亡羊補牢的一步。這一步雖然并不能解決所有的問題，但現(xiàn)在冀望于一個可以解決所有問題的綜合性方案是不切實際的，只能從關鍵處著手。

　　TCL在董事會層面加入更多國際化人才，旨在使得決策機構(gòu)更加具有國際化的視野和實力。一個有國際視野與操作經(jīng)驗的董事，比起對國企行政性操作更為嫻熟的董事，兩者的判斷顯然不同，后者有利于董事會決策時候有更加清楚的國際化坐標參考體系，也有利于公司盡快學會用國際商業(yè)的通用語言說話，而不是自說自話之余，洋洋獨意于“某某特色”。

　　“舉凡操持洋務之朝廷重臣，多以識番邦習俗，通蠻夷言語，游歷海外經(jīng)年之名士碩儒。”這是清朝舊話，但理論上并不過時。

　　中國企業(yè)國際化走到今天，已不僅僅局限于勒緊褲腰帶對海外公司資產(chǎn)和品牌購并這個層面，更是對于國際化優(yōu)秀決策人才的合并吸納，以及企業(yè)經(jīng)營管理與文化的融合問題，這一問題不解決，并購也只是過眼云煙。

　　聯(lián)想由洋帥當家負責運營，TCL集團的決策層面也在繼續(xù)進行國際化的引入和培訓。這些大企業(yè)邁出這一步雖然代價慘重，但比起內(nèi)地很多中小企業(yè)聘請技術專家或者營銷專家，以為可以超越制度與文化的瓶頸、單純關注于技術層面的做法無疑是更進了一步。

　　企業(yè)家在當下中國企業(yè)組織中起著至關重要的作用，組織的決策流程和運作體系建立在企業(yè)家和企業(yè)管理者之間個人信任基礎之上，中國企業(yè)家思維、視野的國際化，是中國企業(yè)國際化的關鍵之所在。幫助中國企業(yè)家成長的方法，顯然不能再靠企業(yè)家自己邊干邊學習土法煉鋼。類似日產(chǎn)和索尼那樣引入真正的國際化CEO是一個行之有效的路子，但這在當下的中國，在融資、法律等體系尚未配套的情況下，還操之太急。

　　著有《榜樣》和《差距》的中國企業(yè)研究專家姜汝祥不無悲觀地指出，現(xiàn)在內(nèi)地的很多企業(yè)，都存在更換大腦，也就是帶隊的企業(yè)家的現(xiàn)實問題。他的判斷基于兩點：一是因為現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營法則和模式已經(jīng)與以前完全不同；二是企業(yè)面對的對象也發(fā)生了本質(zhì)性的變化。“要么超越自己，要么激流勇退。”此時，這番話雖然大多數(shù)企業(yè)家未必能夠聽得進去，但是，相信在國際化路途上遭遇困頓之后，他們遲早會有所體悟。

　　張瑞敏也曾感慨，企業(yè)的國際化必然需要一群真正具有國際視野和判斷能力的領導者。而近日楊綿綿接受媒體采訪時候，也感嘆海爾的國際化走了一步半。不知道她和張首席可曾考慮到，剩下的半步和未來的更多步，可以由更具國際視野和更適應國際化競爭的人才來率隊呢？

　　須知，企業(yè)家的新陳代謝也是不可抗拒的自然規(guī)律。

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