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文/《小康》理論部
改革無定勢，發展無盡頭；改革是手段，發展是目的；圍繞目的，探討方法。在改革事業整體推進過程中，各地出現一些優秀個案，是對發展方式方法的積極探索與實踐。而對這些個案的深入剖析就是給整個改革，尤其是其他地區的改革提供微觀個體的啟示與借鑒。
目前，我國國有企業總數超過8萬家，近一時期，國有企業改革的爭議一直成為社會熱點，因此有人把這種對改革的反思稱之為改革的反思期。但反思的必要性并不可成為否定改革的理由，實踐證明，我們各個領域的改革尚沒有固定的成功模式可借鑒。因此，研究各地出現的成功個案對于改革事業有著重要意義。
首先，中國重汽集團作為有著五十年的老國有企業，承擔著巨大的“社會責任”。中國重汽把發展處于首要位置，不僅是確保改革、發展、穩定的“鐵三角”關系穩固的前提，保證企業生存與發展的重要保證。
另外，一個企業的發展不是規模的擴大，而是要形成自己的核心競爭力。在中國重汽的“重汽速度”中，核心競爭力的塑造起到了關鍵作用。從自主知識技術的開發到開展國際合作，中國重汽提出：國際合資的目的不僅僅是吸引國際資本，更重要的是產品、市場、技術、管理理念、機制、品牌的全面吸收引進。2003年，中國重汽通過九年談判與國際著名重卡企業瑞典沃爾沃的實現合作，成為中國重型汽車產業發展的又一里程碑，也是中國重汽集團發展上實現的精彩一跳。
在以往的國有企業改革中，很多人總是在體制與機制上尋找突破口，忽視了人的因素；而關于國有企業改革爭議最大的問題卻是國有資產流失與一些改革者借改革之名侵吞國有資產的問題，而忽略了國有企業領導者的個人激勵問題。在中國重汽集團的改革與發展過程中，企業領導者起到了重要作用。從企業普通工人、班組長、車間主任⋯⋯到副部級的山東省濟南市市委副書記，曾被戲稱為“履歷最齊全”(崗位多、經歷豐富)的干部。從一個副部級領導干部到摘去“紅頂”做純粹商人，馬純濟不但經歷了自己人生的一次抉擇，也成就了中國重汽集團今天的輝煌。“做官與做企業一樣可以成就人生價值，一樣可以盡一個共產黨員的歷史時代責任”，馬純濟對記者表示。
目前，我國對國有企業領導者的管理是官員管理模式。選準了一個人等于救活了一個企業，不論從中國重汽的實踐中，還是從眾多企業的發展中，都應該是一條經過實踐驗證的真理，但這種“選準”帶有極大的偶然性。如何形成一套合理的國企領導選拔與管理模式，應該是國有企業改革迫在眉睫的工作。
中國重汽集團的改革模式也許是絕無僅有的，但其發展速度也是無法比擬的，其帶來的效應也應該是多方面的。然而，中國重汽集團個案有其特有的環境與基礎，這也是其他企業無可比性的。國有企業的改革必須因地、因企制定改革方法，絕不可一刀切之。
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