郭梓林：合作秩序決定企業的規模

　　“樹大招風”；“命如草，則易菅之”。企業做大做小都存在著風險。所以，做大與做小在利弊上本來是沒有什么定論的。據說，香港能夠渡過1997年和1998年的亞洲金融風暴，很大程度上得助于有一大批中小企業支撐了香港經濟的半壁江山。誰說小的就不如大的呢？！

　　最近與朋友聊天，在談到“民營企業是長不大的老樹”的問題時，有人說，中國人

“窮慣”了，有了一點錢就不知道怎么分，更不知道怎么用，于是就發生了沖突，而這一切的沖突都是利益的沖突。我不大贊成簡單地看待這個問題。

　　一個企業成敗的關鍵是要看她有沒有核心專長。所以，長不大，但能長盛不衰，未必是壞事。而要做大，其實并不是一件“人有多大膽地有多少產”的事情。小范圍的合作與大范圍的合作，在達到一定規模之后，就不是一個量的問題，而是一個質的問題。小范圍的合作秩序在大范圍內未必就能行得通。而合作秩序往往又是企業擴張成敗的關鍵因素，因為合作秩序往往不是一個單純的利益問題。

　　首先，如果我們的合作能保證利益的最大化，一切事情本來是應該很好辦的，而問題往往就出在我們找不到一個適合大家共同發展的目標。我擅長的東西你未必能懂，而你能收獲利益的項目我又接受不了。某一次偶然的成功恰好可以證明下一個失敗的必然，這類事已經被太多的民營企業實踐過了。

　　其次，我們找不到一種普遍的一致性的交換原則，不能夠建立相互合作的信任關系，無法設定一個既能夠適用于

　　因此，關于做大與做小的問題，歸結到一點，就是我們的合作秩序究竟有多大張力的問題，一種游戲規則能在多大范圍內得到認同的問題。當我們的企業領導人試圖以自己的文化觀來建立企業內部游戲規則并加以擴展的時候，往往因為種種的原因，很難使周圍的多數人對他的那一套理念形成共識，人的思想畢竟是有分歧的。因為原有的合作秩序本身不具有擴展的功能，硬性操作就會出亂子。比方說，“元老”問題，這個從20世紀90年代末開始，像“

　　有一位做得很不錯的民營企業老總，與我探討關于如何解決創業“元老”不能跟上企業發展的問題時，很無奈地說了這樣一句話：“總不能做到最后連這些個創業的兄弟都跑光了吧？”他是一位性情中人，言外之意似乎是，沒有情感維系的事業并不是他所追求的事業。這也無可厚非。寫到這，我又突然想起當時的情景，在他說這句話的時候，除了我這個局外人，旁邊還坐著兩位已經有失落感的創業“元老”，這話是不是說給他們聽的呢？我不敢妄作猜測，不過我記得，那兩位“元老”當時聽了他的這一席話，是感動得不行。

　　與這位老總有相似境況的王志東，對此似乎更“硬漢”一些。在五年的創業生涯中，王志東最痛苦的是戰友掉隊。他感慨萬千：“在戰場上，后面大軍追趕，你的一個出生入死的戰友走不動了，你怎么辦？把他一個人擱下，他必死；背著他走，倆人一起死，今天的互聯網就是這樣一個戰場，每時每刻都發生著一個又一個殘酷的故事。”

　　堅持理性，就需要做出取舍，而取舍就會產生矛盾，解決矛盾總是要付出代價的；堅守感情，就需要做出妥協，而對感情的妥協往往又要以犧牲效率為代價。這完全符合經濟學的一個著名的原理：“世界上沒有免費的午餐。”一切都是有代價的。奴隸制度的崩潰就是一個很好的證明，當“管理”奴隸的成本大于從奴隸身上獲得的好處的時候，所謂的可以“無償(免費)使用奴隸”的經濟制度就要被取代了。

　　關于民營企業的“元老”問題，實際上是一個制度安排的問題。如果在產權制度上沒有設計一個良好的退出機制，那么，“元老”問題就不可能得到徹底解決。因為，企業發展有進有退，企業游戲也是有人上場有人下場。這是不以人的意志和感情為轉移的。其實，退出機制之所以重要，是因為它是產權制度的三個重要內容之一，它與產權的清晰、產權的多元化一樣，是保證產權制度建立并健康運行的必要條件，而恰恰在這一點上，常常被人們忽視(可以原諒的是，畢竟我們進入市場經濟的時間太短)。所以，我們才看到了那么多的民營企業從來就沒有想到過要去設計關于產權的退出機制。而正是因為在這一點上的疏忽，這些企業無法形成有效的秩序，從而造成了一些民營企業家在制度創新過程中，誤認為重構內部游戲規則必然造成感情危機。

　　當然，退出機制的建立既是一個制度問題，也是一個人們在文化觀念上的認同問題。而觀念能夠在多大范圍內形成認同，這是企業文化問題，它決定了企業的合作秩序能擴展到多大范圍。這才是企業做大做小的根本原因所在。

　　(寫于2000年9月19日)

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