淡馬錫模式能帶來什么

　　“淡馬錫模式”如同一句時髦的流行語，在中央企業和地方國企改革浪潮中被廣泛談論，有一段時間甚至給人“言必稱希臘”的感覺。但隨著改革的深入，這個號稱全球最成功的巨無霸國企，到底有多少經驗值得我們學習？

　　“我們既要學習淡馬錫的經驗，也要理解中國國情和上海特點”———前不久召開的上海高層董事論壇上，市國資委負責人沒有回避“淡馬錫模式”的不適應之處。

　　在這個上海首次舉辦的針對所有大型國有控股公司高管的外向型論壇上，授課老師全部來自淡馬錫和它旗下的控股公司，時間整整3天，這對于上海國企老總而言，還是第一次。

　　巨無霸國企的市場意識

　　淡馬錫無疑是全球國有企業中的佼佼者。

　　成立于1974年的淡馬錫公司全部資產屬于新加坡財政部，在資本上，它是完全的國有企業，但在運行中卻如同精力充沛、嗅覺敏感的國際化公司。資料顯示，淡馬錫目前主要在通訊傳媒、金融服務、交通物流、能源等重要行業投資，投資額達1030億新元，約等于5000多億元人民幣，控股和參股40多家企業，包括掌控新加坡電信、星展銀行、新能源、新加坡港務等龍頭企業。有人估算，它所投資企業的股票市值占到整個新加坡市場的47%，幾乎主宰了新加坡經濟命脈。值得艷羨的是，31年來，淡馬錫的年均投資回報達到18%。

　　淡馬錫成功的模式到底在哪里？有學者認為在于其體制的優良。雖然它的資本全部國有，可政府一開始就采用市場的辦法辦企業，完全不采用行政的管理模式。企業除投資人為政府外，其余一切運作模式和私營企業一樣，地位一律平等，避免了國企的官本位制、效率低下等弊端，這對于長期持有“體制決定機制”觀點的不少國內經濟學者而言，淡馬錫現象似乎難以解釋。

　　有學者則認為是其戰略管理的高超。淡馬錫的發展緊緊與國家戰略聯系在一起，無論是上世紀70年代、80年代還是90年代，它對于各個行業的進入與退出，都反映出那一個階段新加坡產業結構調整政策及世界產業發展方向。例如在70年代，當私人資本還無法積聚力量的時候，它著重在資本密集與科技含量高的行業進行投資，形成了一批具有重要戰略意義的大型國企：如石油、基礎設施、金融、海運等；到了80年代，通過旗下大型企業上市而開始在資本市場上運作，“買”和“賣”之間，淡馬錫順利地進入與退出相關的行業，帶動民間資本和外資發力。它能為國家戰略服務，而這種服務又是通過純市場的手段來實現的。

　　成功模式可以復制嗎？

　　盡管是財政部控股的國有公司，但在淡馬錫和其下屬控股公司中，政府的直接影響卻下降到最低點。在淡馬錫控股公司本身的董事會層面，9名成員中除1-2名執行董事外，其余都是獨立董事、外部董事；而在淡馬錫直接控股的34家公司中，71%的董事是獨立董事，而且15%是非新加坡人。這在中國是很難想像的。據了解，為了保證公正性和中立性，政府公務員任董事的，就不在淡馬錫領取薪酬，其薪酬由政府支付；其他的董事則一般按照市場原則進行物質激勵。這些董事會保持獨立性，保證不受干涉地對管理層進行監管，確保管理層的高效運作。對于一家純國有企業，大量引入獨立董事、外部董事來保證公司的高效，這無疑需要良好的董事選拔制度和獨董們的職業精神來維系；而來自政府派出的董事，同樣也有著市場化的意識，丟掉“衙門”作風，這也與新加坡政府長期以來的高效率運作、廉政體制和健全的法律制度息息相關。

　　在高層董事論壇上，曾經擔任淡馬錫下屬控股企業董事的南洋理工大學策略管理系主任黃昭虎教授講了這樣一段話，“新加坡人是最聽政府的話的，而政府是高效的。政府說不吃雞肉，我們立即不吃雞肉；政府說可以吃雞肉了，雞市場就能一下子興旺起來�！彪m然說者無心，但在座的幾位上海國企負責人則向記者表示，淡馬錫模式難以原封不動地搬到中國來。新加坡國土面積不大，中國是大國，新加坡可以用一個控股公司把國有資產全部做起來，中國肯定不行，因為其管理成本和風險已經完全不同了。這好比許多科研新產品，在實驗室小規模生產時，可以做得很精細，但大規模生產時，如果仍按照原有的模式和工藝，就可能出問題了。

　　人選成為改革關鍵

　　請淡馬錫來講課，上海并不是先驅，國務院國資委和不少省市，也先后請過淡馬錫公司高層來講課，因為對于剛剛起步的中國國企董事會改革而言，淡馬錫無疑是國外公司中少有的樣板。中國有著大量的國有獨資企業，是否可以像淡馬錫一樣，通過聘請外部董事和獨立董事的方式，來提升這些企業的運作效率，是國務院國資委和各地方國資委考慮的問題。

　　去年開始的中央企業董事會改革，確實在按照淡馬錫模式推進。國資委領導去年10月向寶鋼5位外部董事頒發聘書，寶鋼集團有限公司董事會成為中央企業中第一家外部董事全部到位且超過半數的董事會。董事會下設常務委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、內部

　　不少專家認為，中國的社會環境與新加坡有相當大差距。我們尚不具備完備的市場法律體系、嚴格的市場監管機構與制度、高度透明的公司會計制度及市場體系，也缺乏完善的職業經理人市場，這使得社會上普遍缺乏信托責任感，也使得企業對于外部董事和獨立董事缺乏信任感。在這種情況下，國有獨資企業的董事會改革試點能否成功，關鍵看選擇誰來當外部董事以及企業本身是否樂意讓“外來和尚念好經”。如果選擇得好，就能夠成功，選擇不好，外部董事自然不是當花瓶，就會被架空。

　　當然，董事會改革才剛剛起步，它的完善和發揮積極作用需要時間。黃昭虎教授也承認，淡馬錫董事會模式的搭建和優化，經歷了較長時間的摸索。最初，外部董事和獨立董事如何切實履行職責也是一個問題，“在上世紀80年代初，一次董事會往往在半個小時內就可以結束，因為大家缺少爭吵和討論。但如今，一次董事會起碼開上2個小時，每個人都會有不同意見，爭論很激烈，正是這些爭論，才能起到決策的把關作用。”或許我們的國企在引入外部董事的董事會第一次開會時，也不必強求每一位外部董事都能夠直言不諱了。

　　本報記者 丁波

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